MATKA
CHRZESTNA
Z MEDELLIN

 

 

 


Tekst: dr Jerzy Walkowiak


Kolumbijka Griselda Blanco, bo o niej mowa, twórca kokainowego imperium, pierwszej zbrodni dokonała mając 11 lat. Porwała dla okupu a następnie zastrzeliła 10 letniego syna bogatych rodziców. Przeżyła trzech mężów, którzy zginęli w transakcjach narkotykowych. Producenci bielizny szyli dla niej majtki i biustonosze, w których kobiety przemycały kokainę. Jej ojcem był bogaty kolumbijski właściciel ziemski, matka była jego służącą. Gdy kobieta zaszła z nim w ciążę wygnał ciężarną. Mała Griselda poniewierała się wraz z matką żyjąc w skrajnym ubóstwie w slumsach Medellin. Tak matka jak i córka przez szereg lat trudniły się prostytucją.

 

 

Griselda uciekła z domu mając 14 lat, gdy jeden z adoratorów matki chciał ją zgwałcić. Poinformowana o tym matka dotkliwie pobiła córkę twierdząc, że ta usiłowała przejąć jej klienta… Według danych jednego z latynoskich ministerstw zdrowia w kraju tym co 4 minuty kobieta staje się ofiarą gwałtu. Szacuje się, że rocznie przestępstw tego typu jest około 120 milionów.

Kolumbia to kraj macho, z patriarchalną kulturą i podrzędnym statusem społecznym kobiety. Macho znaczy po hiszpańsku „samiec”. Kultura latynoska jest samcza, agresywna wobec kobiet. Problem przemocy psychicznej, fizycznej i seksualnej w rodzinie związany jest ze sposobem edukacji, z tradycją i historią południowoamerykańskiego kontynentu. W takim to obyczajowym kolorycie i traumatycznej atmosferze spędziła dzieciństwo Griselda Blanco, twórca kokainowego imperium, „Rzeźnik” z Medellin, jak czasem o niej mawiano. Co znamienne, ulubiony pies strzegący jej posiadłości wabił się „Hitler”. O klimacie dzieciństwa Blanco niech świadczy ulubiona ponoć zabawa kolumbijskich dzieci w owych czasach, polegająca na zakopywaniu zwłok ludzi zabitych w gangsterskich porachunkach. Relacjonuje to jeden z wysokich funkcjonariuszy kolumbijskiej policji.

Wpływ dzieciństwa na nasze postawy w życiu dorosłym jest ogromny. Niejednokrotnie będąc dziećmi musimy odciąć się psychicznie od realnego świata, w którym przyszło nam żyć, w którym królują przemoc, okrucieństwo i brak rodzicielskiej miłości. Taki jest mechanizm obronny dziecka. Celem jest przetrwanie w skrajnie niesprzyjającym otoczeniu. Czynniki środowiskowe i rodzinne mają znaczący wpływ na kształtowanie się osobowości człowieka. Pedagogika ukazująca negatywne wzorce osobowe działa niezwykle silnie. Wczesna młodość stanowi znaczący okres w życiu, ponieważ w niej następują istotne wydarzenia mające wpływ na dalsze losy człowieka.

Fenomen Griseldy Blanco polega na fakcie, że osiągnęła swą wyjątkową pozycję w latynoskim przestępczym świecie, wbrew obowiązującemu w nim modelowi preferującemu kulturę macho z dominującą pozycją mężczyzny. Jej sukces szedł w parze z patologicznym wręcz okrucieństwem, którym przewyższała niejednego kokainowego bossa. Jej podwładny, zawodowy zabójca, ujawnił kilkadziesiąt morderstw, które wykonał na jej zlecenie. Pewnego dnia Griselda odwiedziła go w domu. Zjadła wspólnie z małżeństwem obiad opowiadając o tym, jak wraz z kilkoma swoimi ludźmi zabiła i poćwiartowała człowieka. Po wszystkim zapakowali fragmenty zwłok w pudełko dekorując je kokardką. Paczkę pozostawili na ulicy.

 

Fenomen Griseldy Blanco polega na fakcie, że osiągnęła swą wyjątkową pozycję w latynoskim przestępczym świecie, wbrew obowiązującemu w nim modelowi preferującemu kulturę macho z dominującą pozycją mężczyzny.

 

Gdy Griselda nieco podrosła wyszła za mąż za fałszerza wiz zajmującego się także przemytem ludzi. Zamieszkała z nim w Nowym Jorku. Mieli trójkę dzieci. Mężczyźni uznawali ją za atrakcyjną kobietę pomimo tego, że się jąkała. Pod koniec lat sześćdziesiątych wdała się w romans z przyjacielem męża. Gdy ten to odkrył dotkliwie pobił żonę. Jej kochanek był zamożnym człowiekiem, pochodzącym z szanowanej rodziny z Medellin. Miał ambitne plany dotyczące przemytu kokainy do Stanów Zjednoczonych. Po śmierci męża Griselda związała się ze swym kochankiem na stałe. Połączyła ich miłość i kokainowe interesy. Skromny początkowo przemytniczy proceder, przemycano dla nich kokainę w obcasach butów i bieliźnie, szybko rozrósł się do niewyobrażalnych rozmiarów.

W czasach największej świetności transportowali kokainę w kontenerach samolotami i zatrudniali tysiące dilerów. Operowali tonami ładunku zarabiając kilkadziesiąt milionów dolarów miesięcznie, co sytuowało ich w gronie przestępczej elity finansowej, chociaż Griselda nigdy nie chodziła do szkoły biznesu. Nie chodziła do żadnej szkoły. Awans społeczny Griseldy Blanco był oszałamiający. Przeszła boso drogę Kopciuszka by stać się Królową Białego Proszku z setkami par butów w kobiecej garderobie. W jej garażach stały najdroższe i najlepsze samochody. Urodę nieustannie poprawiała licznymi operacjami plastycznymi a szyję obwieszała najdroższymi klejnotami.

Im więcej mieli pieniędzy tym częściej się o nie kłócili z Albertem Bravo, jej drugim mężem. Pewnego razu mąż we wspaniałomyślnym geście podarował jej wysadzany drogocennymi kamieniami pozłacany izraelski karabin maszynowy Uzi. Wszystko na nic, zabiła go w końcu na parkingu, zyskując przydomek „Czarnej Wdowy”. Pod koniec lat siedemdziesiątych Blanco przeniosła swoje kokainowe interesy do Miami, gdzie zasłynęła jako główna rozgrywająca w kokainowej wojnie gangów. Miasto zyskało wówczas status najniebezpieczniejszego miejsca w świecie. W gangsterskich porachunkach inspirowanych działalnością Griseldy Blanco ginęły setki ludzi a policja zmuszona była wynająć od Burger Kinga chłodnie z przeznaczeniem na kostnice.

 

Pod koniec lat siedemdziesiątych Blanco przeniosła swoje kokainowe interesy do Miami, gdzie zasłynęła jako główna rozgrywająca w kokainowej wojnie gangów. Miasto zyskało wówczas status najniebezpieczniejszego miejsca w świecie.

 

Jej narkotykowi rywale wielokrotnie próbowali ją zabić. By uniknąć śmierci z rąk zamachowców przeniosła się z Miami do Kalifornii. W tym czasie rząd amerykański podjął z inicjatywy wiceprezydenta George’a Busha zakrojone na wielką skalę operacje przywracania porządku w kraju zdominowanym przez działalność zorganizowanych grup przestępczych trudniących się kokainowym biznesem. W operacjach specjalnych uczestniczyło wojsko. Armia otrzymała zgodę na strzelanie do samolotów i szybkich łodzi motorowych przemycających narkotyki z Kolumbii do Stanów Zjednoczonych. Program przyniósł niebawem znaczące pozytywne rezultaty.
W 1985 roku po blisko dekadzie intensywnych policyjnych starań Griselda Blanco została aresztowana w swojej kalifornijskiej posiadłości przez specjalny antynarkotykowy oddział. Kompletnie zaskoczona czytała sobie „Pismo Święte”, jak relacjonuje oficer, który ją wówczas zatrzymał. Dzięki umiejętnościom swoich prawników skazana została na długoletnie więzienie unikając kary śmierci. Po opuszczeniu w 2004 roku amerykańskiego więzienia deportowano ją do Kolumbii. Wróciła do korzeni, zamieszkała w Medellin w dzielnicy, w której wyrosła. Utrzymywała się z wynajmu kilku domów, których była właścicielką. Jej kolumbijska policyjna kartoteka była czysta.

Kolumbia ostatnich kilku dekad uwikłana była silnie w związki pomiędzy polityką a przemysłem narkotykowym. Pieniądze z narkobiznesu inwestowano nielegalnie w działalność różnych instytucji, w tym w policję i wojsko stwarzając poważny problem dla rozwoju demokracji w tym państwie. Kartele narkotykowe miały swoich przedstawicieli w życiu gospodarczym oraz w wielu dziedzinach działalności społecznej i politycznej. Narkotykowi bossowie wyznawali hasło: „Nie zabijamy sędziów ani ministrów, kupujemy ich”. Produkcja i przemyt narkotyków odgrywał ogromną rolę we wsparciu finansowym lewicowej partyzantki w Kolumbii wpływając na eskalację konfliktów wewnętrznych w tym latynoskim kraju.

Po aresztowaniu Griseldy Blanco i wielu innych przywódców karteli, po wojnie gangów narkotykowych przestępcze podziemie znacznie się rozdrobniło a Kolumbia utraciła światowy prymat w kokainowym interesie. Przed krajem tym rodzą się nowe perspektywy rozwoju gospodarczego, demokratyzacji życia politycznego i społecznego. Dla okrytych legendą i złą sławą takich postaci jak Griselda Blanco czy Pablo Escobar, jej uczeń, nie ma dzisiaj miejsca w nowej kolumbijskiej rzeczywistości.

Griselda Blanco została zamordowana w 2012 roku strzałami z broni automatycznej w rodzinnym Medellin, gdy kupowała mięso u rzeźnika. Zakończyła życie niebanalnie. Umarła teatralnie, można by powiedzieć. Jak przystało na macho w spódnicy. Tak zakończyła się kariera tej niewątpliwie wyjątkowej kobiety.

 

 

 

 

 

Dyskusje dotyczące tego, czy przywódcą trzeba się urodzić, czy też przywódcę można wykształcić oraz czy bycie liderem to bardziej kwestia osobowości czy doświadczenia, rozbrzmiewają na licznych konferencjach, seminariach, szkoleniach czy na łamach biznesowej prasy. Jednocześnie praktyczny wymiar tego zagadnienia owiewa mgiełka tajemnicy. Nie bez powodu. Wiedza o tym, jak stać się skutecznym przywódcą jest bezcenna.

 

Nie ma chyba w biznesie drugiego tak ważnego problemu jak przywództwo. Problemu, który miałby równie zasadniczy wpływ na jakość działania nowoczesnych organizacji, a jednocześnie budziłby tak duże poczucie dysonansu. Przy całym jego upowszechnieniu, jak mantrę powtarza się słowa o deficycie przywództwa. Mówi się o braku autorytetów, niejasnych wizjach, o niedoborze wyrazistych, inspirujących postaci. I rzeczywiście: autentyczni przywódcy byli i są w biznesie dobrem rzadkim, tym bardziej cennym. Natomiast dynamika życia gospodarczego sprawia, że organizacje i ludzie w nich pracujący potrzebują ich bardziej, niż kiedykolwiek. Przywództwo jest na wagę złota.

Dziś dobre zarządzanie to za mało. Nie wystarczy już funkcjonować w sposób poprawny. Jak mawiał Peter Drucker kluczowym staje się, „robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób”. Tego oczekuje się od liderów. Ludzie oczekują od przywódców jasnej wizji przy jednoczesnym zaufaniu do człowieka, który tę wizję nakreśla.
Definicja przywództwa w zarządzaniu tylko z pozoru jest prosta. Przez długie lata słowami – kluczami były: planowanie, kontrolowanie i monitorowanie. Z czasem do tych cech dołączył autorytet, zarówno ten formalny, jak i o wiele bardziej istotny – nieformalny, wynikający nie ze strukturalnego, ale operacyjnego podejścia do zarządzania. Lech Wałęsa nie miał umocowania formalnego, gdy porwał w sierpniu’80 wielomilionowy tłum. Nauczyciel w toruńskiej szkole natomiast ów autorytet formalny posiadał, ale pomimo tego, że był „szefem klasy” to na jego głowę uczniowie włożyli kosz na śmieci. To wyraźnie pokazuje, jak niestabilne są dzisiejsze źródła władzy i wpływu. Oczywiście dla zdrowego rozwoju organizacji i jej procesów należy utrzymywać równowagę między obiema siłami, tak jak należy zadbać o równowagę między rolami przywódczymi a rolami wykonawczymi. Należy zatem przewodzić wielorako, wielowątkowo.

W złożoności zarządczej istnieją wyraźne atrybuty, które pozwalają już nie tylko być managerem, czy formalnym szefem, ale pokazują gdzie szukać inspiracji i kierunków wejścia na poziom przywództwa. Pierwszym, najbardziej oczywistym z nich jest wizjonerstwo i oparcie się o strategię. Z tego właśnie rodzi się rozwój i rzucanie wyzwań procesom. Przykładem sformułowania śmiałej wizji jest rzucenie przez prezydenta Stanów Zjednoczonych Johna F. Kennedy’ego wyzwania dotyczącego lądowania na księżycu. Nie dość, że zostało to zrobione w sposób motywujący do rozwoju („Ten naród powinien sobie postawić za cel wysłanie jeszcze przed końcem tej dekady człowieka na księżyc i zapewnienie mu bezpiecznego powrotu. Żaden inny projekt kosmiczny nie zrobi na ludzkości większego wrażenia, żaden nie będzie ważniejszy niż zakrojona na szeroką skalę eksploracja kosmosu.”) to było równocześnie osadzone w wartościach typu poczucie dumy, oraz co najważniejsze – przenosiło ciężar ówczesnej rywalizacji na linii USA – ZSRR na obszar, który nie naruszał bezpieczeństwa życia. Tym samym jest to przykład świadomego przywództwa, wykorzystującego pełnowymiarowy aspekt formułowania wizji.

Przykład JFK wiąże się bezpośrednio z drugą kluczową rolą przywódców. Jest nią inicjowanie i napędzanie procesów zmiany organizacyjnej. Te zaś są najczęściej konsekwencją radykalnych decyzji podjętych w perspektywie strategicznej. Można odwołać się tutaj chociażby do przykładu zachowań profesora Zbigniewa Religi, które ostatnio zobrazowane zostały dość trafnie w filmie pt. „Bogowie”. Pomimo wielu niedostatków jego osobowości determinacja w dążeniu do zmiany podnoszącej na wyższy poziom była tym kluczowym czynnikiem wielkości, nie tyle jego, co uruchomionego przez niego polskiego programu przeszczepów serca. Oddzieliwszy sprawy pilne od ważnych skoncentrował wysiłek swój i swoich współpracowników na rzeczach naprawdę pierwszych. Z perspektywy czasu potrafimy dostrzec jak ważne w systemie przywództwa jest więc założenie, że słowo „niemożliwe” nie istnieje; jak ważnym staje się by przywództwo – choć osadzone w strategii i wizji – nieustannie kwestionowało status quo, inspirując wspólnotę organizacyjną do nieustannego rozwoju.

Tym co wynosi zwykłego kierownika do poziomu managerskiego jest niewątpliwie reprezentowany, deklarowany i realizowany system wartości. O ile managerowie skupiają się na realizacji celów właściwych, przywódcy – korzystając z narzędzi w postaci wartości i kultury organizacyjnej – potrafią owe cele podzielić na ważne i te, które wspomagają, ale które nie nadają charakteru organizacji. Wartości, będące najczęściej zestawem kilku kwestii, uznawanych przez organizację i jej partnerów za wyróżnik jakościowo-rynkowy, stanowią swoistą latarnię morską, która szczególnie w warunkach niepewności staje się drogowskazem. Tak było w 1982 roku z Michaelem Jordanem, który wówczas jako ponadprzeciętny już indywidualista, z perspektywiczną przyszłością, trafił pod skrzydła trenera Deana Smitha do drużyny koszykarskiej Uniwersytetu Karoliny Północnej. To od niego usłyszał słowa, które później zdeterminowały jego rozwój: „Nie zaczniesz wygrywać, dopóki nie zaczniesz podawać.”. Jordan jako indywidualista wziął je sobie do tego stopnia do serca, że gdy zdobył 11 lat później z Chicago Bulls trzecie mistrzostwo NBA z rzędu miał powiedzieć: „Talentem wygrywa się mecze, po mistrzostwo sięga zespół.”.

Kolejną składową wartościowego przywództwa stanowi umiejętność budowania procesów podejmowania decyzji. Popularne kiedyś stwierdzenie o samotności przywódcy na szczycie, braku wsparcia dla decydenta brzmi dziś jak ostrzeżenie. Jeśli jesteś samotny w podejmowaniu decyzji, ryzyko pomyłki jest ogromne. Dlatego budowanie procesów decyzyjnych to nie tylko tworzenie procedur, zasad, norm, ale i dbałość o odpowiednie zasoby ludzkie. Przywołany już Michael Jordan nie zdobył mistrzostwa NBA dopóki nie miał obok siebie Scotta Pippena, jak i całej ławki graczy – którzy nie dorównywali mu umiejętnościami indywidualnymi, ale potrafili zespołowo wziąć ciężar gry na siebie, gdy Jordan dokonywał delegowania zadań jako lider drużyny. Jednocześnie jego odwaga decyzyjna pozwoliła na rozwój i przejście do historii innym zawodnikom. Dziś rzadko kiedy pamiętamy ich nazwiska, niemniej to dzięki współpracy z nimi Jordan mógł spełniać wizję wygrania wszystkiego, co możliwe w zawodowej koszykówce.

Historie przywołane w niniejszym artykule pokazują, jak ważna jest „chemia” przywództwa. Rodzi się ono z autorytetu, na który składają się z jednej strony wiedza, doświadczenie i niebanalna osobowość, z drugiej natomiast – umiejętności podziału ról i osiągnięcia wynikające z trafnych decyzji.

 

 

INDYWIDUALNY COACHING

MENEDŻERSKI 

NARZĘDZIEM ROZWOJU

 

tekst: Katarzyna Kloskowska – Kustosz

Executive Coach i Doradca w obszarze zarządzania ludźmi.

 

 

 „Coraz modniejszy staje się temat coachingu indywidualnego dla menedżerów. Wciąż jednak w wielu organizacjach jest to nowość, o której niewiele wiadomo. Na jakich założeniach się opiera?  Kiedy warto, a kiedy nie warto korzystać z coachingu? Dla kogo jest przeznaczony? Dla menedżerów młodych stażem, czy raczej dla doświadczonych „wyjadaczy”? W jakich sposób ma być on odpowiedzią na problemy i wyzwania stojące przed menedżerami”

 

 

SYTUACJA MENEDŻERÓW

 

Bez wątpienia wyzwań i problemów stojących przed menedżerami jest bardzo wiele.

Ciągle też pojawiają się nowe...

Do tego dochodzi presja ciągłego udowadniania, że jest się skutecznym i świetnie sobie radzącym...

Bycie menedżerem to dziś wielkie wyzwanie. Wyzwanie tym trudniejsze, że dodatkowo obciążone...samotnością w obliczu pojawiających się wyzwań.

A koszt niesprostania stawianym wyzwaniom jest ogromny, zarówno dla firmy, jak i samych menedżerów.

Menedżerowie balansują między oczekiwaniami udziałowców, klientów i  podwładnych – oczekiwaniami często wręcz się wykluczającymi.

Nie mogą przyznać się przed swoimi pracownikami do braku umiejętności, wątpliwości czy rozterek. Mają być przecież dla nich modelem i liderem...

Nie mogą przyznać się przed swoimi szefami czy udziałowcami do braku umiejętności, wątpliwości, czy rozterek. Mają przecież być skutecznymi  i efektywnymi menedżerami – za to przecież im płacą...

Często to, co kiedyś wystarczało, w tej chwili, w obliczu rosnących wyzwań, przestaje wystarczać...

Zaczynają więc szukać wsparcia...

 

GDZIE MENEDŻEROWIE SZUKAJĄ WSPARCIA

 

Czasami pomocni są przyjaciele, którzy jeśli tylko chcą - wysłuchają i pomogą, ale nie są oni profesjonalnie przygotowani do zidentyfikowania problemów i nauczenia potrzebnych umiejętności. A kiedy mają własne problemy chcą uzyskać pomoc, a nie ją dawać...

Partnerzy i małżonkowie mogą być świetnymi słuchaczami, jednak na dłuższą metę wkraczanie biznesu i konsultingu do relacji rodzinnych i małżeńskich może obrócić się przeciwko szukającym wsparcia ... Być może już teraz niejeden/niejedna żona/mąż, partner/partnerka mają dosyć „przynoszenia” pracy do domu i słuchania o zawodowych problemach...

 

Menedżerowie chcą być bardziej skuteczni. Chcą działać szybciej, sprawniej. Być bardziej wiarygodni. Często zdają sobie sprawę z tego, że powinni zmienić swoje zachowania. Często również sugerują im to inni. Wszyscy również, co jakiś czas doświadczyć mogą trudności, które pojawiają się, gdy chcą zmienić swoje zachowania i wprowadzić zmiany do praktyki życia zawodowego. Często posiadają wiedzę o tym, jak powinno wyglądać skuteczne zarządzanie. Pomiędzy „wiedzieć” a „robić” często jednak istnieje trudna do pokonania przepaść.

 

Wszyscy mamy swoje nawyki, ograniczenia, lęki, niepokoje, doświadczenia zarówno te pozytywne, jak  i negatywne, system wartości i przekonań... One właśnie powodują, że czasami tak trudno, mimo naszych chęci, zareagować mądrze i konstruktywnie.

 

Pomocą w takiej sytuacji może być zaproponowanie menedżerom indywidualnego coachingu.

 

 

CZYM JEST  INDYWIDUALNY COACHING MENEDŻRSKI I DLACZEGO MA POMÓC W LEPSZYM RADZENIU SOBIE Z WYZWANIAMI I PROBLEMAMI ?

 

Istnieje bardzo wiele szkół i podejść do coachingu. Istnieje coraz więcej  organizacji, świadczących tę usługę. Z pewnością w tej sytuacji warto zawsze sprawdzić kompetencje coachów, których chcemy zatrudnić

Większość proponowanych podejść definiuje indywidualny coaching jako proces pomocy menedżerom w osiąganiu ich celów, rozwiązywaniu problemów i wykorzystywaniu swoich możliwości, w kontekście pełnionych funkcji zawodowych. Coaching tak rozumiany staje się więc wspierającą relacją, skoncentrowaną na rozwoju własnych kompetencji i umiejętności. Pomaga zatem radzić sobie lepiej z pojawiającymi się problemami i wyzwaniami przed którymi staje menedżer.

 

 

DO KOGO ADRESOWANY JEST INDYWIDUALNY COACHING MENEDŻERSKI?  

 

Istnieją dwa główne powody, dla których menedżerowie mogą być zainteresowani coachingiem. To desperacja i inspiracja. Desperacja -  by wypełnić swoje braki i dokonać zmian. Inspiracja -  by wiedzieć więcej, pracować skuteczniej, zarządzać mądrzej...

 

Oba powody są dobre, bo oba mogą być motorem rozwoju.

 

Komu zatem można zaproponować coaching:

 

-         menedżerom, każdego szczebla, którzy są skuteczni, w tym co robią , ale wciąż chcą się rozwijać, zdobywać nowe kompetencje, doskonalić posiadane,

 

-         menedżerom, którzy zaczynają odczuwać problemy z utrzymaniem swojej menedżerskiej skuteczności  i chcą wypełnić lukę, którą zauważają,

 

-         młodych stażem menedżerom, którzy dopiero weszli na drogę menedżerską i, aby na niej pozostać, muszą w szybkim tempie zdobyć nowe kompetencje i efektywnie radzić sobie z pojawiającymi się przed nimi, wyzwaniami,

 

 

MENEDŻER PERSONALNY A COACHING

 

Menedżerowie personalni mogą sami skorzystać z coachingu we własnym procesie rozwoju. Mogą też stosować coaching jako bardzo użyteczne narzędzie, które mogą wykorzystać w rozwoju menedżerów w swojej organizacji. Posiadając bowiem wiedzę o potrzebnych na danym stanowisku kompetencjach  i przypisanych im umiejętnościach oraz mocnych i słabych stronach menedżerów mogą zainspirować ich do skorzystania z tej opcji rozwoju - opcji znacznie bardziej efektywnej i komfortowej dla menedżerów, niż np. udział w szkoleniu. Menedżerowie często wzbraniają się bowiem przed udziałem w szkoleniach – nie chcą brać w nich udziału ze swoimi podwładnymi i współpracownikami, ponieważ nie chcą wykazać się niewiedzą i brakiem umiejętności. Wzbraniają się przed udziałem w szkoleniach otwartych – nie chcą bowiem odkrywać swoich słabych stron przed innymi uczestnikami szkolenia – menedżerami innych firm, być może konkurencyjnych...

Jest jeszcze jedna bardzo ważna przyczyna, przemawiająca za coachingiem dla menedżerów – jest nią po prostu brak czasu na udział w kilkudniowym szkoleniu. Proces coachingu zakłada zwykle krótkie, trwające 1-1,5 godziny spotkania z coachem, odbywające się raz lub dwa razy w miesiącu, a to przy wypełnionym po brzegi terminarzu menedżerskim staje się już dla menedżera osiągalne. Spotkania takie trwają przynajmniej sześć miesięcy, co stanowi niezbędny okres do wytworzenia nowych nawyków. Mogą się one odbywać również częściej, niż raz w miesiącu, jeśli oczekiwana jest szybka zmiana. Te sesje nie są oczywiście jedynym czasem, w którym odbywa się praca coachingowa. Praca nad zmianą swoich nawyków i realizacją postawionych celów odbywa się między spotkaniami z coachem. Comiesięczne spotkania, zakończone zawsze pracą domową stanowią jedynie początek dalszej, samodzielnej pracy menedżera.

Coaching indywidualny, dający gwarancję poufności, może okazać się dla wielu menedżerów  interesującym rozwiązaniem, stanowiącym wsparcie w rozwoju i realizacji celów.

HR menedżer podobnie jak i inni menedżerowie może stosować w swojej organizacji coaching umiejętnościowy, polegający na korygowaniu zachowań nieskutecznych i planowaniu bardziej efektywnych. Trudno mu jednak będzie, nawet jeśli posiada odpowiednie przygotowanie, stosować coaching holistyczny, uwzględniający przekonania, wartości, nawyki, równowagę pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym... Takie holistyczne podejście zakłada bardzo dużą otwartość i poufność, które mogą być zaburzone poprzez pozostawanie w stosunkach służbowych. Wiele organizacji decyduje się na stworzenie niezależnego stanowiska coacha lub zatrudnianie coachów zewnętrznych i ta sytuacja wydaje się być sytuacją optymalną w odniesieniu do indywidualnej pracy z menedżerami.

 

 

 

PRZECIWSKAZANIA DO INDYWIDUALNYCH SESJI COACHINGOWYCH

 

Aby sesje coachingowe pomogły menedżerom w ich pracy zawodowej muszą  opierać się na kilku podstawowych założeniach:

 

1. Osoba biorąca udział w indywidualnych sesjach coachingowych chce wziąć w nich udział dobrowolnie i akceptuje zasady coachingu. Osoba prowadząca indywidualną sesję coachingową nie jest w stanie zmusić menedżera do rozwoju. To menedżer biorący udział w coachingu odpowiedzialny jest za efekty swojej pracy, zatem rozwój i zmiana muszą być wynikiem dobrej woli i odpowiedzialności osoby biorącej w niej udział. Jeśli zatem menedżer zdecydowanie nie chce wziąć udziału w sesjach coachingowych  - nie warto go do tego zmuszać.

 

2. Aby sesje te przyniosły rezultaty muszą one odbywać się regularnie. Jeśli menedżer nie może lub nie chce do takiej regularności się zobowiązać efekty coachingu stają pod znakiem zapytania

 

3. Coach i klient muszą sobie ufać, jeśli zatem, z jakichś powodów coach i menedżer nie odpowiadają sobie,  warto tę sytuację wyjaśnić i być może poszukać osoby bardziej odpowiedniej.

 

PODSUMOWANIE

 

Mądry rozwój przy zachowaniu balansu między wszystkimi ważnymi dla nas sferami życia staje się powoli wielkim wyzwaniem i jednocześnie potrzebą naszych czasów.  Warto więc sięgać po wszystkie dostępne narzędzia rozwoju. Coaching indywidualny może być z pewnością jednym z nich.