Mnogość dostępnych obecnie mieszanek może przyprawić o zawrót głowy każdego wielbiciela herbaty. W rzeczywistości wyróżniamy jednak zaledwie 6 jej bazowych rodzajów: białą, żółtą, zieloną, oolong (czyt.: ulung), czarną oraz pu erh (czyt.: puer), nazywaną również herbatą czerwoną. Wszystkie herbaty produkuje się z liści krzewu tej samej rośliny, tj. Camellia sinensis, występującej w dwóch głównych odmianach: oryginalnej chińskiej Camellia sinensis sinensis oraz indyjskiej Camellia sinensis assamica.

Świeżo zebrane herbaciane liście są zielone, a to, jaki rodzaj herbaty z nich otrzymamy zależy zarówno od pogody charakteryzującej dany region, jak i gleby, w której rosną krzewy, ale przede wszystkim od sposobu przetworzenia zebranych liści, a konkretnie – od stopnia ich oksydacji podczas produkcji suszu.

W zachodniej części świata wciąż największą popularnością cieszą się w pełni oksydowane herbaty czarne. Najprawdopodobniej jest to efekt przyzwyczajenia z dawnych czasów, kiedy to herbaty dostarczano do Europy kliprami (szybkimi statkami), a niepoddawane procesowi oksydacji i przez to delikatniejsze herbaty zielone często psuły się jeszcze w ładowniach, podczas gdy herbaty czarne charakteryzujące się dłuższą trwałością, pomimo trudnych warunków transportu zachowywały pełnię smaku.

Liście do produkcji najlepszej jakości herbat czarnych, takich jak herbaty Newby, zbiera się wczesną wiosną, a następnie poddaje procesom więdnięcia i rolowania. W trakcie procesu rolowania konstrukcja liścia zostaje naruszona, w wyniku czego zawarte w nim enzymy wydostają się na powierzchnię i reagują z tlenem. W efekcie tego procesu, zwanego właśnie oksydacją, liście ciemnieją jak miąższ nadgryzionego jabłka i uzyskują głęboką, brunatną barwę. W odróżnieniu od innych rodzajów herbaty, liście do produkcji herbat czarnych są poddawane pełnej oksydacji. Po zakończeniu tego procesu praży się je i sortuje.

Wybitnej jakości herbaty czarne produkuje się w wielu krajach. Prym wiodą tu regiony Assam i Darjeeling w północnych Indiach, słynące z herbat o tych samych nazwach. Tuż za nimi uplasowały się Sri Lanka (d. Cejlon) oraz wschodnia Afryka (szczególnie Kenia) i Chiny. Pomimo zastosowania podobnych metod produkcji, czarna herbata z każdego z wymienionych krajów smakuje zupełnie inaczej. Indyjska assam, np. Assam Newby, daje esencjonalny napar o wyraźnym posmaku słodu. Z kolei darjeeling słynie wytrawnym posmakiem gron muszkatu, dzięki któremu zyskała miano „szampana wśród herbat”. Produkowaną na Sri Lance herbatę cejlon charakteryzują wyraźnie wyczuwalne korzenne nuty, zaś smak czarnych herbat afrykańskich doskonale balansuje między naturalną słodyczą i cierpkością aromatycznego liścia. Chiny wyspecjalizowały się w produkcji czarnych herbat o niepowtarzalnym, cierpkawym, nieco dymnym, a niekiedy ziemistym posmaku.

Wśród wielbicieli herbaty niezmienną popularnością cieszą się również czarne herbaty aromatyzowane, czyli te, których smak wzbogacono poprzez nasączenie naturalnym aromatem innego składnika (np. olejkiem roślinnym) oraz smakowe, czyli powstałe w wyniku zmieszania herbacianego suszu z innymi ingrediencjami (kawałkami owoców, ziołami, czy też przyprawami). Wszystkie aromatyzowane i smakowe czarne herbaty Newby, np. Earl Grey, czy też Masala Chai, zawierają jedynie naturalne dodatki.

 

Wybrane herbaty Newby są dostępne w sieci delikatesów Alma.

 

Assam

 

Położony w północno-wschodniej części kraju Assam jest najbardziej rozległym, a jednocześnie najmniej zaludnionym i gościnnym pogodowo obszarem w Indiach. Od czerwca do września region ten raz za razem nawiedzają monsuny, którym towarzyszą bardzo wysokie temperatury. A jednak to właśnie stąd pochodzą jedne z najlepszych herbat na świecie i właśnie tutejszym warunkom klimatycznym herbata assam zawdzięcza swój wyrazisty słodowy charakter, wzbogacony nutami orzechów i miodowej słodyczy.

 

Earl Grey

 

Aromatyczna mieszanka czarnej herbaty wzbogacona olejkiem z bergamotki zawdzięcza swoją nazwę brytyjskiemu premierowi, hrabiemu Grey, który, jak wieść niesie, spopularyzował ją w Wielkiej Brytanii. Daje intensywny napar o pełnym, wyrazistym smaku, słodkawym aromacie i charakterystycznym posmaku dojrzałych cytrusów.

 

www.newbyteas.com

 

 

 

ORIGO KAFFEE Rösterei & Vertriebs GmbH jest palarnią kawy z Berlina, prażącą kawę w tradycyjny sposób bębnowo, w czasie ok. 20 minut, w temperaturach 180-220°C, a więc w odmienny niż dominujące na rynku produkty prażone sposobem przemysłowym – przez kilka minut, w strumieniu powietrza o temperaturach nawet powyżej 400 °C.

Wyposażona we współczesne urządzenia firmy Petroncini  Impianti Spa – jednej z wiodących firm inżynieryjno-produkcyjnych, funkcjonującej od 1919 roku i specjalizującej się w maszynach do obróbki termicznej kawy. Posiadane  urządzenia pakujące pozwalają pakować kawę w opakowania o objętości 1000 g, 500 g, 250 g oraz puszki 325 g. Opakowania posiadają specjalne zawory pozwalające na stopniowe uwalnianie gazów po obróbce termicznej, , stabilizujące ciśnienie w opakowaniu i hermetycznie chroniące zawartość od atmosferycznego tlenu.

Dostawcą surowca szwajcarska Blaser Café AG, gwarantująca jego stałą wysoką jakość pozwalająca zachować ten sam smak skomponowanych produktów.

Proces komponowania produktów był prowadzony przez zespół doświadczonych specjalistów. W rezultacie zostały osiągnięte efekty wysoko oceniane przez specjalistów z branży. Wystarczy zwrócić uwagę na dwa produkty. Najdroższy Grande Barista Espresso został skomponowany z pięciu rodzajów arabik: peruwiańskiej, indonezyjskiej, dwóch indyjskich oraz brazylijskiej. Mimo różnych odmian arabik Grande Barista nie ma kwaśnego posmaku. Natomiast Cafe Crema obok arabik zawiera wysokiej jakości płukaną robustę. Składnik ten pozwala na stosowanie tego produktu do różnych sposobów parzenia kawy, ale nie wyczuwa się posmaku goryczki.

Założeniem właściciela projektu jest dostarczenie możliwie szerokiemu kręgowi konsumentów produktów klasy premium. To założenie stanowiło punkt wyjścia nie tylko kalkulacji cen produktów, ale całego projektu.

 

 

www.origo-kaffee.de

 

 

 

 

NAJWYŻSZA JAKOŚĆ 
- herbacianego liścia -

 

 

Przez wiele tysięcy lat szlachetna sztuka picia herbaty cieszyła się niezachwianą, chwalebną renomą. Niestety industrializacja handlu na początku XX wieku przyczyniła się do upadku herbacianej kultury – wraz z rozwojem przemysłu duże kompanie herbaciane zaczęły przedkładać ilość dostarczanych produktów nad ich jakość.

Idea stworzenia firmy, której misją byłoby przywrócenie sztuce picia herbaty należytego miejsca we współczesnym świecie, zrodziła się z przemożnej potrzeby podjęcia działań na rzecz wskrzeszenia kultury picia herbaty. W ten właśnie sposób w Londynie, u zarania nowego tysiąclecia, powstała firma Newby, której głównym celem jest dostarczanie herbat i naparów najwyższej jakości. Dla Newby herbata to nie tylko wielka pasja, ale także sztuka, nauka, historia, dziedzictwo i styl życia.

Herbaty Newby to gwarancja niezmiennej świeżości, jakości i charakteru. Wszystkie nasze produkty zachowują naturalne walory smakowe i zapachowe i pozostają tak świeże, jak w dniu, w którym opuściły plantację.


Wszystkie tradycyjne herbaty Newby powstają na bazie suszu wyprodukowanego z liści pochodzących tylko z pierwszych wiosennych zbiorów. W zależności od warunków pogodowych w danym roku, jakość herbaty z tej samej plantacji może być inna, niż w roku ubiegłym, dlatego nie ograniczamy się do konkretnych lokalizacji. Nabyte bezpośrednio u plantatorów lub na herbacianych aukcjach próbki herbat są testowane przez grono wybitnych ekspertów Newby. Wszyscy oni zdobywają doświadczenie pod kuratelą założyciela Newby, pana Nirmala Sethii, który hojnie dzieli się z nimi osobistymi doświadczeniami zdobytymi w trakcie wielu lat pracy w charakterze profesjonalnego degustatora. Nasi eksperci wypijają setki filiżanek herbaty, aby ostatecznie wybrać najlepsze z najlepszych herbat w danym roku. Następnie, z wielkim zaangażowaniem tworzą niepowtarzalne pod względem charakteru i doskonałe jakościowo kompozycje.

 

 

Komponowanie doskonałej mieszanki nie miałoby jednak najmniejszego sensu, jeśli należycie nie zadbać o zachowanie naturalnego charakteru herbaty. Herbaciane liście są bowiem niezwykle wrażliwe na działanie niekorzystnych czynników zewnętrznych, takich jak: wysoka temperatura, światło, wilgoć, czy zanieczyszczenia. Nowoczesne wyposażenie jedynej w swoim rodzaju fabryki Newby w Indiach, zlokalizowanej w Kalkucie, na pograniczu najsłynniejszych herbacianych regionów na świecie, w której samodzielnie tworzymy i pakujemy nasze mieszanki, gwarantuje zachowanie naturalnych walorów smakowych wszystkich naszych produktów. Herbaty Newby są pakowane w hermetyczne opakowania z trójwarstwowej folii aluminiowej, gwarantujące ich niezmienną świeżość, niepowtarzalny charakter i smak.

Nasze starania nie pozostały niezauważone, czego dowodem są liczne nagrody przyznawane przez ekspertów branży herbacianej – Great TasteAward oraz North American Tea Championship.

Kolejnym krokiem Newby w kierunku zachowania naturalnego charakteru herbaty, jak również niezwykle zróżnicowanej kultury jej picia, jest unikatowa na skalę światową kolekcja antycznych akcesoriów herbacianych. The Chitra Collection to zbiór niezwykle rzadkich i niejednokrotnie unikatowych eksponatów, począwszy od czarek z czasów chińskiej dynastii Song, poprzez wyszukane imbryki Satsuma, po zastawy do parzenia herbaty z epoki wiktoriańskiej i zachwycające, zaprojektowane współcześnie luksusowe akcesoria herbaciane.

Dbając o zachowanie naturalnego charakteru naszych herbat, poprzez rygorystyczną selekcję najlepszej jakości liści, ich staranny dobór przy tworzeniu kompozycji, utrzymanie odpowiednich warunków w procesie produkcji oraz staranne pakowanie, jak również poprzez działania mające na celu wskrzeszenie jakże bogatej i złożonej historii herbaty, Newby niestrudzenie dąży do przywrócenia sztuce picia herbaty należytego miejsca w kulturze XXI wieku. Każda filiżanka herbaty Newby to niezapomniane, zmysłowe doznanie. Z Newby odkryjecie Państwo zupełnie nowy wymiar smaku.

 

Wybrane produkty Newby są dostępne w sieci delikatesów Alma.

 

www.newbyteas.com

 

 

 


 

 

„DOKTRYNA JAKOŚCI. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”  to Pana ostatnia książka. Jak doszło do jej powstania?

- Książkę pisałem 17 lat. Gdy  w 1990 roku objąłem prowadzenie rodzinnej firmy cukierniczej A. Blikle, wiedza na temat zarządzania firmami w warunkach polskiej gospodarki rynkowej była trudno dostępna. I praktycznie znikoma. Miałem pewne doświadczenie związane z zarządzeniem innymi organizacjami jako dyrektor naukowy Instytutu Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk czy prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego, ale to nie było to. Po kilku latach poszukiwań trafiłem na znakomity kurs MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie. Ponieważ jednak był zbyt drogi, by wysłać na niego wszystkich moich kierowników, postanowiłem powtarzać dla nich wykłady, których sam wysłuchałem. Wyszedłem z założenia, że skoro jestem nauczycielem akademickim z trzydziestoletnią już wtedy praktyką, powinienem ten fakt wykorzystać w prowadzeniu firmy. Wymyśliłem nawet termin „zarządzanie przez nauczanie”. Kupiłem rzutnik na folię formatu A4 i w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie rozpocząłem szkolenie w ramach - jak to nazwałem - Firmowej Akademii Zarządzania. Wykłady nie były jednak dla wszystkich proste i zrozumiałe.  Na szczęście sytuacja uległa zasadniczej zmianie, gdy w roku 1996 poznałem Jima Murray’a i dzięki jego zachęcie po raz pierwszy wziąłem udział w corocznej konferencji, nieistniejącego już dziś Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, konferencji poświęconej zarządzaniu kompleksową jakością (ang. TQM). Wróciłem z niej pod wielkim wrażeniem wszystkiego, czego się tam dowiedziałem i niezwłocznie postanowiłem rozpocząć wdrażanie TQM w mojej rodzinnej firmie. Aby pogłębić wiedzę przeczytałem również podarowaną mi przez Jima znakomitą książkę Briana Joynera FourthGeneration Management i na jej podstawie przygotowałem mój pierwszy wykład na temat TQM.

Nie wiedząc jeszcze o tym zaczął Pan pisać swoją książkę…

- Początkowo udostępniałem ją jedynie moim pracownikom, później nielicznemu gronu zaprzyjaźnionych osób. W 2007 roku zdecydowałem, że udostępnię ją w Internecie. Bezpłatnie. Doszedłem do przekonania, że zarządzanie jakością to wielka szansa dla polskich przedsiębiorstw, pozwala bardzo poważnie podnieść jakość i wydajność pracy w każdej firmie bez ponoszenia większych nakładów finansowych. Na konferencjach Towarzystwa im. E. Deminga przekonałem się też, że elementem etosu firm zarządzanych według zasad TQM jest dzielenie się tą wiedzą z innymi firmami.

Do kogo kieruje Pan swoją książkę?

-  Powstała ona z myślą o tych menedżerach, którzy dysponują wystarczającą wiedzą w zakresie jakości w swojej branży, chcą natomiast posiąść wiedzę poza branżową - dającą im przewagę nad konkurentami, niemającymi jeszcze tej wiedzy, oraz wyrównującą ich szanse wobec tych konkurentów, którzy ową wiedzę już opanowali. Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej, w organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. Nie jest to jednak powszechna metoda, przez to, że jej skuteczne zastosowanie wymaga poważnego zaangażowania emocjonalnego ze strony pracowników.

Czym jest jakość i TQM jako filozofia zarządzania?

- Zarządzanie kompleksową jakością (ang. totalquality management; TQM) to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich.  Z pojęciem jakości spotykamy się, gdy mowa o produkcie lub usłudze. Jakość ocenia się jako stopień spełnienia oczekiwań klienta i nie jest ona atrybutem produktu, ale relacji pomiędzy produktem a tym, czego klient oczekuje. Mówiąc prościej: jakość to stopień spełnienia oczekiwań klienta. Dobrej lub złej jakości może być telewizor, samochód, a także obsługa klienta w restauracji czy banku. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego, że jakość powinna być dobra, nie zawsze jednak do końca wiemy, jak ją oceniać (czym ją mierzyć) oraz jak ją osiągnąć. Z okresu PRL znane są nam niektóre typowe dla tamtych czasów metody dbania o jakość: plakaty w halach produkcyjnych, transparenty na płotach, system przodowników pracy i wreszcie gdzieniegdzie komórki kontroli jakości, prowadzące wyrywkową ocenę jakości produkcji. O jakości usług nie mówiło się w ogóle. Wszystkie wymienione powyżej „metody” nie przyczyniały się oczywiście do poprawy jakości. Zależała ona niezmiennie od tego, czy ludzie pracujący przy produkcji chcieli i potrafili o nią dbać. Czasami chcieli, ale nie potrafili, bo nie stwarzano im ku temu żadnych warunków, innym razem potrafili, ale nie chcieli, gdyż oceniano ich za przekraczanie lub niewykonywanie planów, a nie za jakość. Przedsiębiorcy powinni pamiętać, że dbanie o jakość obniża koszty. Jakość nie kosztuje. To właśnie jej brak kosztuje najwięcej. W najlepszym wypadku naprawą gwarancyjną, w gorszym -  wymianą gwarancyjną, a w najgorszym -  utratą klienta, bo nie wszystko da się wymienić.

Dużym błędem związanym z pojmowaniem pojęcia jakości produktu jest także mylenie pojęcia jakości z pojęciem wartości.

- W rzeczywistości są to dwa zupełnie różne i niezależne od siebie pojęcia. Istnieją bowiem zarówno produkty wysokiej wartości (luksusowe) i złej jakości, jak i niskiej wartości (pospolite) i dobrej jakości. Na przykład, produkowany niegdyś w Niemieckiej Republice Demokratycznej samochód marki Trabant był produktem pospolitym wysokiej jakości, a wiele złożonych i drogich systemów informatycznych to produkty niskiej jakości. 

Co zatem tworzy doktrynę jakości TQM?

- Tworzą ją trzy proste zasady: zasada stałego doskonalenia (doskonalimy wszystko, wszyscy i stale), zasada racjonalności (myślenie systemowe) oraz zasada współpracy (budowanie relacji). 

Doskonalimy wszyscy i wszystko?  Na czym dokładnie polega zasada stałego doskonalenia?

- Składają się na nią trzy zalecenia. Po pierwsze, aby praca nad jakością produktu końcowego była skuteczna, nie można się ograniczać do pracy nad jakością jedynie tego produktu. Musi obejmować wszystko, co robimy i jak robimy, a więc również surowce, półprodukty, narzędzia, procesy, organizację pracy, warunki pracy, a także zasoby wiedzy i umiejętności, jakimi dysponują pracownicy firmy. Jest to tzw. łańcuch jakości . Po drugie, w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”. Każdy musi dbać osobiście o jakość swojej pracy, bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. Praca nad jakością musi być pracą zespołową. Po trzecie, praca nad jakością nigdy nie ustaje. TQM ma początek, nie ma końca. Nie ma takiego momentu, w którym można uznać, że jakość w danej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia. Doskonalenie jakości powinno być procesem ciągłym.

Jakie są zatem koszty wprowadzenia jakości?

- Przede wszystkim emocjonalne. TQM nie jest tak bardzo powszechne, bo wymaga porzucenia wielu bardzo toksycznych metod zarządzania i bardzo wielu przekonań, do których przyzwyczailiśmy się od dzieciństwa. Na przykład teorii, że współzawodnictwo buduje. Nawet najbardziej szlachetne, wzniosłe i zgodne z zasadami fair play współzawodnictwo zawsze niszczy współpracę, bo jest tej współpracy przeciwieństwem — ustawia ludzi przeciwko sobie. W swojej istocie bowiem współzawodnictwo polega nie na tym, aby być dobrym, bardzo dobrym lub coraz lepszym, ale na tym, aby być lepszym od innych. A aby być lepszym od innych, nie trzeba być nawet dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi! Współpraca jest najskuteczniejszą drogą do podniesienia jakości pracy zespołowej. Każde współzawodnictwo jest anty- efektywne. Menedżerowie muszą wiedzieć, że najsilniejszą motywacją  do działania jest motywacja godnościowa, nie pieniądze. Motywowanie za pomocą premii nie tylko nie jest nowoczesną metodą zarządzania, ale oznacza wręcz jego klęskę. Alfie Kohn mówi, żeby przestać demotywować pracowników swoją władzą, ustawiczną kontrolą, konkursami na najlepszego sprzedawcę, porównywaniem między sobą, uzależnianiem wynagrodzenia od czynników, na które pracownik nie ma wpływu, brakiem jasno postawionych celów. Peter Drucker z kolei radzi, by zarządzać ludźmi tak, jakby to byli ochotnicy. Należy dać swoim pracownikom  poczucie akceptacji, poczucie wartości, zaspokoić ich wewnętrzną potrzebę bycia dumnym z siebie. Dawać pracownikom poczucie, że to, co robią przynosi komuś pożytek. Pracownik musi znać i doceniać wartość, jaką wnosi jego praca. Musi rozumieć jej sens. Trzeba budować w zespole relacje partnerskie poprzez okazywanie pracownikowi zaufania, budując przekonanie, że może na nas liczyć.

Cechy skutecznego lidera?

- Asertywność, czyli „stanowczość bez przemocy, zgoda bez uległości i techniki bez manipulacji”. Potrafię bronić swoich racji bez używania przemocy, potrafię się z kimś zgodzić, ale nie dla świętego spokoju, tylko wtedy, gdy ktoś mnie przekona do swoich racji. Budowanie partnerskich relacji  bez kumplostwa.  Ważne są  również charyzma i umiejętność pociągnięcia ludzi za sobą. 

Czytając Pana wykłady dostępne w Internecie znalazłam niezwykle inspirujący fragment, który rozpoczyna się od słów: Nie oczekuj perfekcji - oczekuj postępu.

- To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów, którzy za swoją filozofię zarządzania przyjęli Kaizen -  japoński odpowiednik TQM. Nie oczekuj perfekcji, mówią wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec twojego rozwoju.  Ale oczekuj postępu! Na postęp zawsze jest miejsce i czas. Postęp jest zawsze możliwy. Jest równie możliwy, jak perfekcja możliwa nie jest. Zamiast więc budzić się co rano przygnębiony, że nie jesteś doskonały, pokłoń się wschodzącemu słońcu w podzięce za to, że co dzień możesz być lepszy.

Jak osiągnąć sukces?

- Trzeba mieć szczęście, być wytrwałym i niezwykle zaangażowanym w pracę. Nie liczyć na to, że za rok będzie się jeździło drogim samochodem. Trzeba liczyć się z tym, że przez pierwsze trzy lata być może nie będzie się miało wakacji czy wolnej niedzieli,  być gotowym na wiele wyrzeczeń, ale być może przeżyje się fantastyczną przygodę życia. 

 

Rozmawiała Ilona Adamska