Kontakt z redakcją

    

     Redaktor Naczelny

     dr Jerzy Walkowiak

     valco.consulting@wp.pl

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Badania brytyjskich naukowców pokazują dobitnie, że przywództwo jest silnie skorelowane z siłą i odpornością psychiczną. Nie jest więc cechą wrodzoną, ani wyuczoną kompetencją, na co wskazywało wiele modeli przywódczych, ale zespołem stabilnych, ale podlegających modyfikacjom postaw czyli tzw. cechą specyficzną. Siłę i odporność psychiczną opisujemy jako stan, na który można wpływać poprzez doświadczenia i rozwój umiejętności intrapersonalnych. Umiejętności te pozwalają na świadome i celowe zarządzanie sobą w działaniu. Siła i odporność odpowiada za 68% naszej efektywności własnej, podwyższoną satysfakcję z życia prywatnego i pracy, zdrową samoocenę. Od niej zaczyna się przywództwo, choć na niej się nie kończy.


Bardzo często widzimy, że ambicje biorą górę i osoby motywowane prestiżem oraz wyższym wynagrodzeniem pretendują do funkcji kierowniczych. Nie zawsze ambicja poparta jest postawą, która pozwala dostarczyć wyników poprzez zespół. Dla słabych menedżerów właśnie zespół czy okoliczności będą wymówką i wytłumaczeniem porażki. Prawdziwy lider wyciągnie wnioski i zacznie zarządzać odpowiednio ludźmi i organizacją, obserwując otoczenie.

Naukowcy z Uniwersytetu w Hull zweryfikowali ponad 200 modeli przywódczych, aby wyłonić zintegrowany model przywództwa. Pierwszy poparty twardymi danymi. Wyłonili, oprócz sześciu skal określających styl przywódczy, trzy skale decydujące o długookresowej skuteczności przywódczej:

 

- Koncentrację na rezultatach – Korelujuje silnie z siłą i odpornością, która ma największą wagę spośród trzech skal i odpowiada za naszą koncentrację na celu i zdolności do poświęceń, aby ten cel osiągnąć. To ona tworzy przywódcę.


- Koncentracja na pracownikach – Pokazuje skuteczne nastawienie do ludzi, które pozwala wydobyć z nich to, co najlepsze w krótkim i długim okresie. Skala pokazuje na ile lider potrafi zbudować trwałe i kompetentne zaplecze ludzi, którzy realizują wyznaczone przez niego cele.


- Koncentracja na zespołach – To skala pokazująca postawę lidera wobec organizacji jako złożonego organizmu. Jest skalą, która różnicuje liderów, którzy potrafią poprowadzić i zorganizować duże organizacje od tych, którzy świetnie poradzą sobie z jednym lub dwoma zespołami.

 

 


Spotykamy przywódców, którzy są skoncentrowani na rezultatach, ale nie rozwijają ludzi. Kończy się to zwykle tzw. „mikromanagmentem”. Brak zaufania do zespołu powoduje, że sami kontrolują zbyt wiele. Stają się „wąskim gardłem” decyzyjnym. W konsekwencji jednocześnie są zapracowani i blokują wzrost organizacji. Pokonanie tego zjawiska wymaga nowego podejścia do zarządzania ludźmi. Połączenie koncentracji na wyniku z rozwojem zespołu daje doskonałe rezultaty, choć dużo łatwiej powiedzieć niż zrobić.


Są też sprawni organizatorzy, którym brakuje długookresowej perspektywy, umiejętności tworzenia środowiska pracy, w którym cele, nawet te z pozoru nierealne, mogą się zmaterializować. Pokonać te ograniczenia ponownie należy przemyśleć swoją rolę w organizacji i społeczności, poznać zasady rządzące społecznościami takimi jak organizacja, by sprawnie zacząć nadawać jej kierunek.


Istnieją też idealiści, którzy mają wizję przyszłości i doceniają potencjał ludzki, ale uważają, że kierowanie i egzekwowanie nie jest dla nich. Uważają, że zorganizowanie się nie wymaga choćby naturalnego lidera i mają ambiwalentny stosunek do struktur i procesów. Te osoby zostają w sferze marzeń, które się nie zmaterializują.


Zbudowanie postawy, która gwarantuje długookresowy sukces przywódczy wymaga koncentracji na rezultatach, ludziach i zespołach. Wymaga to wiele pracy własnej, by potencjał wewnętrzny przywódcy zaowocował wynikiem całej organizacji. Nabycie tych umiejętności jest możliwe w krótkim czasie, dzięki intensywnemu treningowi, który powstał na bazie doświadczeń 4business&people w połączeniu z wiedzą naukowców z Hull.

Jakim liderem jesteś? Czy możesz się nim stać? Czy można to sprawdzić? Czy można w pełni uwolnić swój potencjał przywódczy? Tak, taką okazję będą mieli m.in. studenci studiów podyplomowych Przywództwo na Uczelni Techniczno – Handlowej im. H. Chodkowskiej, które rozpoczną się w październiku tego roku. Program studiów oparty jest o autorską metodologię 4business&people – Architektura Dynamicznego Przywództwa.


Architektura Dynamicznego Przywództwa 4business&people została odznaczona Medalem Europejskim. Medal Europejski przyznawany jest przez Business Center Club, przy wsparciu Ministerstwa Spraw Zagranicznych i honorowym patronacie Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego z Brukseli. Jest jedną z najważniejszych nagród dla przedsiębiorców i instytucji Unii Europejskiej i jednocześnie rekomendacją dla wyróżnionych produktów i usług nagrodzonych firm.

 

 

 

 

 

 

w najnowszym numerze:

sądowe i pozasądowe MEDIACJE GOSPODARCZE między przedsiębiorcami

Opublikowany 2015/08/02

tekst: dr Krystyna Szałkowska – Kozyra

Adwokat i Doradca Podatkowy

 

 

 

 

Konflikty miedzy przedsiębiorcami są jednym z elementów ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej. Jednym z najskuteczniejszych i najbardziej optymalnych sposobówrozwiązywania konfliktów są mediacje.

Ze względu na niską świadomość prawną środowiska przedsiębiorców dotyczącą mediacji uzasadniona wydaje się być edukacja w tym zakresie.

 

Ważnącechą mediacji w sprawach gospodarczych są wymierne oszczędności tzn.

1) mediacja jest tania: jej koszty są relatywnie nieduże i łatwe do skalkulowania- w przeciwieństwie do kosztów i wydatków sądowych (sama opłata sądowa w sprawach majątkowych wynosi 5% wartości przedmiotu sporu),

2) mediacja jest szybka: jej przebieg jest w pełni uzależniony od aktywności stron- nie od przepełnionego terminarza sądowego, a posiedzenia mediacyjne nie odbywają się jedynie przedpołudniami (większość mediacji zakończonych ugodą trwa od 3 do 4 posiedzeń, które można przeprowadzić w kilkudniowych odstępach czasu).

Mediacja gospodarcza to alternatywna metoda rozwiązywania sporów.W mediacji gospodarczej szczególnie ważne jest osiągnięcie dwóch rodzajów celów: z jednej strony jest to zachowaniedobrej reputacji oraz pozostanie w dobrych relacjach biznesowych, a jednocześnie z drugiej strony poszukiwanie rozwiązań ekonomicznych - szybkich, tanich ale w pełni skutecznych.Wszystkie te cele mogą zostać osiągnięte poprzez stosowanie mediacji, zamiast kierowania sprawy na drogę sądową. Nie wyklucza to możliwości złożenie wniosku do sądu o skierowanie sprawy na postępowanie mediacyjne (w trakcie zainicjowanego już postępowania sądowego). Co do zasady do mediacji mogą być skierowane wszystkie sprawy, w których dopuszczalne jest zawarcie ugody.

Istotne jest to, że - zgodnie z art. 123§1 pkt.3 k.c.  wszczęcie mediacji przerywa bieg przedawnienia. Liczba spraw mediacyjnych w sprawach gospodarczych w latach 2006-2012 nie jest satysfakcjonująca. W 2012 roku postępowań mediacyjnych sądowych było niewiele. W bieżącym roku jest ich już znacznie więcej, jednak strony postępowań nadal bezzasadnie odmawiają – nie wyrażając zgody na mediację.Mediacja jest alternatywną metodą rozwiązywania sporów od postępowania sądowego.

 

 

 

Koszty i opłaty sądowe w sprawach gospodarczych uzależnione są od rodzaju postępowania.W postępowaniu uproszczonym koszty są ustalane na podstawie wartości przedmiotu sporu lub wartości przedmiotu umowy i opłata stała od pozwu w takim postępowaniu waha się od 30zł. do nawet 300 zł. Pozew w postępowaniu nakazowym wynosi ¼ części opłaty, nie mniej niż 30 zł, narzuty od nakazu zapłaty w postępowaniu nakazowym wynoszą ¾ części opłaty nie mniej niż 30 zł.Opłaty stałe w sprawach z zakresu spółek handlowych, jak np. rozwiązanie spółki, wyłączenie wspólnika ze spółki, uchylenie uchwały wspólników lub uchwały walnego zgromadzenie spółki itp. to 2 000 zł . W sprawie o unieważnienie przetargu - 1 500 zł, Również wniesienie środka odwoławczego od decyzji Prezesa UOKiK, Urzędu Regulacji Energetyki,  Przewodniczącego KRRiT itp. to koszt wahający się od 50 zł. do 3.000 zł.Zażalenie, apelacja, skarga kasacyjna, skargi o stwierdzenie niezgodności z prawem prawomocnego orzeczeniaw sprawach, w których pobierana jest opłata stała to koszt w kwocie 30 - 40 zł.

Opłata kancelaryjna:

Za każdą rozpoczętą stronę poświadczonego odpisu, wypisu lub wyciągu, odpisu orzeczenia wraz ze stwierdzeniem prawomocności odpisu lub orzeczenia, wraz ze stwierdzeniem wykonalności, pobierana jest opłata 6 zł. 

Opłaty stosunkowe sądowe:

W innych sprawach o prawa majątkowe 5% wartości przedmiotu sporu lub przedmiotu zaskarżenia, jednak nie mniej niż 30 zł i nie więcej niż 100 000zł.

Opłata podstawowa sądowa:

W sprawach, w których przepisy nie przewidują opłaty stałej, stosunkowej lub tymczasowej opłata wynosi 30 zł.

Koszty mediacji przedsądowej (pozasądowej):

Koszty mediacji w sprawach gospodarczych w sprawach przedsądowych określają strony w umowie o mediację zawartej z mediatorem.                                                                           

Koszty postępowań mediacyjnych na etapie przedsądowym ustalane są w umowie między stronami, stawki te są stawkami wolnorynkowymi. Są różne, w zależności od cen ustalonych w poszczególnych ośrodkach mediacyjnych. Zazwyczaj koszt w sprawach majątkowych wynosi 1% od wartości przedmiotu sporu, jednak nie mniej niż 500 zł i nie więcej niż 5.000 zł, zaś w sprawach niemajątkowych opłata jest stała i wynosi ok. 1500 zł – 2.500 zł. Koszty w sprawach majątkowych w niektórych ośrodkach mediacyjnych wydają się niższe i wynoszą nie mniej niż 30 zł i nie więcej niż 1.000 zł.

Jeżeli w postępowaniu mediacyjnym skierowanym przez sąd nie doszło do zawarcia ugody lub gdy zawarto ugodę, ale ugoda nie została zatwierdzona przez sąd, to koszty mediacji wejdą w skład niezbędnych kosztów procesu, jeżeli strony skierują sprawę na drogę sądową w terminie 3 miesięcy od dnia zakończenia mediacji lub uprawomocnienia się postanowienia o odmowie zatwierdzenia mediacji zalicza się także koszty mediacji w wysokości nieprzekraczającej czwartej części opłaty. (art.981§2 k.p.c.).

W sprawach, w których strony do mediacji skierował sąd, zawsze koszty mediacji wchodzą w koszty procesu. W przypadku gdy doszło do zawarcia ugody, koszty mediacji znosi się wzajemnie, chyba że strony postanowią inaczej (art.981§1 k.p.c.). Ustawa wprowadza również zwrot opłaconych kosztów sądowych tj. ¾ uiszczonego wpisu w przypadku zawarcia ugody przed mediatorem.

Zasady postępowania mediacyjnego (mediacja sądowa) zostały uregulowane w Polsce w 2005 r. w art. 183 Kodeksu Postępowania Cywilnego. Strony Mediacji uzyskują gwarancję, że uzyskane informacje podczas mediacji nie wyjdą poza posiedzenie mediacyjne, tj. strony uzyskują gwarancje tajemnicy a dowody postępowania mediacyjnego nie mogą być wykorzystane w postępowaniu sądowym. Ugoda zawarta przed mediatorem i zatwierdzona przez sąd wywołuje takie same skutki prawne jak wyrok sądowy i podlega wykonaniu oraz egzekucji na podstawie art. 777 § 1 KPC).



[1] www.ms.gov.pl

Przeczytaj pozostałą część wpisu »

PRZYWÓDZTWO NA WAGĘ ZŁOTA - Sztuka osiągania tego, co niemożliwe

Opublikowany 2015/07/20

Autor tekstu: 

Michał Gluska
Product Manager ds. Szkoleń
TUV NORD POLSKA

 

 

Dyskusje dotyczące tego, czy przywódcą trzeba się urodzić, czy też przywódcę można wykształcić oraz czy bycie liderem to bardziej kwestia osobowości czy doświadczenia, rozbrzmiewają na licznych konferencjach, seminariach, szkoleniach czy na łamach biznesowej prasy. Jednocześnie praktyczny wymiar tego zagadnienia owiewa mgiełka tajemnicy. Nie bez powodu. Wiedza o tym, jak stać się skutecznym przywódcą jest bezcenna. 

 

Nie ma chyba w biznesie drugiego tak ważnego problemu jak przywództwo.Problemu, który miałby równie zasadniczy wpływ na jakość działania nowoczesnych organizacji, a jednocześnie budziłby tak duże poczucie dysonansu. Przy całym jego upowszechnieniu, jak mantrępowtarza się słowa o deficycie przywództwa. Mówi się o braku autorytetów, niejasnych wizjach, o niedoborze wyrazistych, inspirujących postaci. I rzeczywiście: autentyczni przywódcy byli i są w biznesie dobrem rzadkim, tym bardziej cennym. Natomiast dynamika życia gospodarczego sprawia, że organizacje i ludzie w nich pracujący potrzebują ich bardziej, niż kiedykolwiek. Przywództwo jest na wagę złota.


Dziś dobre zarządzanie to za mało. Nie wystarczy już funkcjonować w sposób poprawny. Jak mawiał Peter Drucker kluczowym staje się, „robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób”. Tego oczekuje się od liderów. Ludzie oczekują od przywódców jasnej wizji przy jednoczesnym zaufaniu do człowieka, który tę wizję nakreśla.
Definicja przywództwa w zarządzaniu tylko z pozoru jest prosta. Przez długie lata słowami – kluczami były: planowanie, kontrolowanie i monitorowanie. Z czasem do tych cech dołączył autorytet, zarówno ten formalny, jak i o wiele bardziej istotny – nieformalny, wynikający nie ze strukturalnego, ale operacyjnego podejścia do zarządzania. Lech Wałęsa nie miał umocowania formalnego, gdy porwał w sierpniu’80 wielomilionowy tłum. Nauczyciel w toruńskiej szkole natomiast ów autorytet formalny posiadał, ale pomimo tego, że był „szefem klasy” to na jego głowę uczniowie włożyli kosz na śmieci. To wyraźnie pokazuje, jak niestabilne są dzisiejsze źródła władzy i wpływu. Oczywiście dla zdrowego rozwoju organizacji i jej procesów należy utrzymywać równowagę między obiema siłami, tak jak należy zadbać o równowagę między rolami przywódczymi a rolami wykonawczymi. Należy zatem przewodzić wielorako, wielowątkowo.


W złożoności zarządczej istnieją wyraźne atrybuty, które pozwalają już nie tylko być managerem, czy formalnym szefem, ale pokazują gdzie szukać inspiracji i kierunków wejścia na poziom przywództwa. Pierwszym, najbardziej oczywistym z nich jest wizjonerstwo i oparcie się o strategię. Z tego właśnie rodzi się rozwój i rzucanie wyzwań procesom. Przykładem sformułowania śmiałej wizji jest rzucenie przez prezydenta Stanów Zjednoczonych Johna F. Kennedy’ego wyzwania dotyczącego lądowania na księżycu. Nie dość, że zostało to zrobione w sposób motywujący do rozwoju („Ten naród powinien sobie postawić za cel wysłanie jeszcze przed końcem tej dekady człowieka na księżyc i zapewnienie mu bezpiecznego powrotu. Żaden inny projekt kosmiczny nie zrobi na ludzkości większego wrażenia, żaden nie będzie ważniejszy niż zakrojona na szeroką skalę eksploracja kosmosu.”) to było równocześnie osadzone w wartościach typu poczucie dumy, oraz co najważniejsze – przenosiło ciężar ówczesnej rywalizacji na linii USA – ZSRR na obszar, który nie naruszał bezpieczeństwa życia. Tym samym jest to przykład świadomego przywództwa, wykorzystującego pełnowymiarowy aspekt formułowania wizji.


Przykład JFK wiąże się bezpośrednio z drugą kluczową rolą przywódców. Jest nią inicjowanie i napędzanie procesów zmiany organizacyjnej. Te zaś są najczęściej konsekwencją radykalnych decyzji podjętych w perspektywie strategicznej. Można odwołać się tutaj chociażby do przykładu zachowań profesora Zbigniewa Religi, które ostatnio zobrazowane zostały dość trafnie w filmie pt. „Bogowie”. Pomimo wielu niedostatków jego osobowości determinacja w dążeniu do zmiany podnoszącej na wyższy poziom była tym kluczowym czynnikiem wielkości, nie tyle jego, co uruchomionego przez niego polskiego programu przeszczepów serca. Oddzieliwszy sprawy pilne od ważnych skoncentrował wysiłek swój i swoich współpracowników na rzeczach naprawdę pierwszych. Z perspektywy czasu potrafimy dostrzec jak ważne w systemie przywództwa jest więc założenie, że słowo „niemożliwe” nie istnieje; jak ważnym staje się by przywództwo – choć osadzone w strategii i wizji – nieustannie kwestionowało status quo, inspirując wspólnotę organizacyjną do nieustannego rozwoju.
Tym co wynosi zwykłego kierownika do poziomu managerskiego jest niewątpliwie reprezentowany, deklarowany i realizowany system wartości. O ile managerowie skupiają się na realizacji celów właściwych, przywódcy – korzystając z narzędzi w postaci wartości i kultury organizacyjnej – potrafią owe cele podzielić na ważne i te, które wspomagają, ale które nie nadają charakteru organizacji. Wartości, będące najczęściej zestawem kilku kwestii, uznawanych przez organizację i jej partnerów za wyróżnik jakościowo-rynkowy, stanowią swoista latanię morską, która szczególnie w warunkach niepewności staje się drogowskazem. Tak było w 1982 roku z Michaelem Jordanem, który wówczas jako ponadprzeciętny już indywidualista, z perspektywiczną przyszłością, trafił pod skrzydła trenera Deana Smitha do drużyny koszykarskiej Uniwersytetu Karoliny Północnej. To od niego usłyszał słowa, które później zdeterminowały jego rozwój: „Nie zaczniesz wygrywać, dopóki nie zaczniesz podawać.”. Jordan jako indywidualista wziął je sobie do tego stopnia do serca, że gdy zdobył 11 lat później z Chicago Bulls trzecie mistrzostwo NBA z rzędu miał powiedzieć: „Talentem wygrywa się mecze, po mistrzostwo sięga zespół.”


Kolejną składową wartościowego przywództwa stanowi umiejętność budowania procesów podejmowania decyzji. Popularne kiedyś stwierdzenie o samotności przywódcy na szczycie, braku wsparcia dla decydenta brzmi dziś jak ostrzeżenie. Jeśli jesteś samotny w podejmowaniu decyzji, ryzyko pomyłki jest ogromne. Dlatego budowanie procesów decyzyjnych to nie tylko tworzenie procedur, zasad, norm, ale i dbałość o odpowiednie zasoby ludzkie. Przywołany już Michael Jordan nie zdobył mistrzostwa NBA dopóki nie miał obok siebie Scotta Pippena, jak i całej ławki graczy – którzy nie dorównywali mu umiejętnościami indywidualnymi, ale potrafili zespołowo wziąć ciężar gry na siebie, gdy Jordan dokonywał delegowania zadań jako lider drużyny. Jednocześnie jego odwaga decyzyjna pozwoliła na rozwój i przejście do historii innym zawodnikom. Dziś rzadko kiedy pamiętamy ich nazwiska, niemniej to dzięki współpracy z nimi Jordan mógł spełniać wizję wygrania wszystkiego, co możliwe w zawodowej koszykówce.


Historie przywołane w niniejszym artykule pokazują, jak ważna jest „chemia” przywództwa. Rodzi się ono z autorytetu, na który składają się z jednej strony wiedza, doświadczenie i niebanalna osobowość, z drugiej natomiast – umiejętności podziału ról i osiągnięcia wynikające z trafnych decyzji. Każdy, kto ma ambicję bycia przywódcą, powinien pamiętać o tym, iż:


1. Przywództwo zaczyna się od nadziei. Liderzy muszą wykreować nadzieję. Nie mając nadziei, przywódcy nie mają dokąd prowadzić, a ich współpracownicy dokąd za nimi i z nimi podąrzać.


2. Przywódcy nigdy nie powinni zapominać, że są istotami ludzkimi. Ich człowieczeństwo objawia się w tym, że tworząc mądre procedury i oczekując wysokich wyników potrafią zaufać innym, co nie znaczy, że nie potrafią być bezlitośni, gdy to zaufanie zostanie zawiedzione.


3.  Nie cała scena należy do przywódców. Isaac Newton zapytany, jak to się stało, że osiągnął o wiele więcej niż jemu współcześni odpowiedział skromnie: „Widziałem więcej, bo stałem na ramionach innych”.


4. Skuteczni przywódcy mają do siebie dystans i potrafią operować poczuciem humoru. Humor to dobry wskaźnik zdrowia psychicznego i zaleta w każdym miejscu pracy, szczególnie tak newralgicznym, które wymaga przewodzenia.


5. Największym wrogiem przywódcy jest on sam, dlatego wymagając od innych należy wymagać od siebie.

 

Przeczytaj pozostałą część wpisu »

Łowcy Głów - Zarządzanie Talentami

Opublikowany 2015/07/20

 

 

Menedżerowie obok prowadzenia bieżących interesów, powinni podejmować śmiałe, nowe inicjatywy, spośród których pewna część nie powiedzie się, niektóre z kolei staną się sukcesem. Jedną z najlepszych metod konkurowania na rynku jest budowanie przewagi poprzez innowacyjność. Cel ten można osiągnąć korzystając z zasobów utalentowanych pracowników, myślących niekonwencjonalnie, odważnych i otwartych na nowe pomysły i idee, które da się wprowadzić do praktyki biznesu.

 

Talent najczęściej postrzegany jest przez pryzmat wybitnego potencjału osoby, na który wpływ mają zasadniczo trzy kluczowe elementy: ponadprzeciętne zdolności obejmujące wysoki poziom intelektualny, umiejętności specjalistyczne; twórczość obejmująca oryginalność w sposobie myślenia i dochodzenia do celu oraz niekonwencjonalnego rozwiązywania problemów; zaangażowanie w pracę. Jednym z warunków efektywnego wdrożenia systemu zarządzania talentami jest przekonanie najwyższej kadry menedżerskiej w firmie o tym, że aby osiągnąć cele biznesowe musimy budować nasz sukces w oparciu o wybitne jednostki. W miarę potrzeb najczęściej firmy szukają odpowiednich kandydatów poprzez rekrutację zewnętrzną. Nie jest to jednak zadanie łatwe, ponieważ utalentowani pracownicy stanowią stosunkowo wąską grupę specjalistów różnych branż. Są więc oni poszukiwani.

 

Zdefiniowanie talentu na potrzeby organizacji ma kolosalne znaczenie, ponieważ określa podmiot programu zarządzania. Z jednej strony mamy więc pakiet definicji opartych o założenie, że talent jest uzdolnieniem wyjątkowym i rzadkim. Z drugiej mamy pakiet oparty o założęnie, że wszyscy jesteśmy utalentowani lecz nie każdy miał szansę na rozwinięcie swoich uzdolnień. Konsekwencją wyboru jednej z powyższych opcji będzie zarządzanie i szkolenie  5-10% pracowników bądź też wszystkich. Rachunek ekonomiczny jest jednak nieubłagany. Taniej jest koncentrować się na wyłuskanych z tłumu talentach. Wybór odpowiedniej strategii zarządzania talentami w firmie jest więc poważnym dylematem dla kadry menedżerskiej. Wydaje się, iż coraz bardziej kierownictwa firm skłaniają się w kierunku wyboru modelu opartego na budowania harmonii pomiędzy rekrutacją zewnętrzną a wewnętrzną talentów. Klasyczny Złoty Środek. W racjonalnie zarządzanej firmie jest zatem miejsce na budowanie więzi wspólnoty organizacyjnej opartej na motywacjach niematerialnych i materialnych, lojalności i zaufaniu a nie na konflikcie. Konflikt jest nieodłączną częścią wprowadzania talentów do organizacji. Ludzie nie lubią jednostek utalentowanych, lepszych od siebie, ponieważ takie osoby wprowadzają zagrożenie, konkurencję, konieczność dawania z siebie maximum wysiłku a większość z nas chce trwać na umiarkowanym poziomie aktywności zawodowej, bez „wypruwania z siebie wnętrzności” dla dobra organizacji. Nikt nie pragnie wypalenia zawodowego. Gdy więc pojawi się w firmie osoba, której z łatwością przychodzi realizacja celów, nad którymi pozostali męczą się długo, to taka osoba stanowi zagrożenie dla pozostałych pracowników. Staje się wrogiem wewnętrznym. Ma kompetencje, których innym brakuje. Dlatego też firma powinna promować kulturę organizacyjną, w której brak jest marginalizowania pracowników nie zaliczanych do grupy talentów. Oni muszą mieć świadomość, że też są ważni, że ich praca ma sens i wpływa pozytywnie na rozwój organizacji.

  

Kreatywność, innowacyjność biznesu wymagają odwagi. Innowacyjność to pogoń za nowym. To postrzeganie środowiska biznesu z perspektywy czasu przyszłego, a nie tylko czasu teraźniejszego czy przeszłego. Współczesne życie gospodarcze jest niezwykle dynamiczne, podlega nieustannym zmianom. Niesie ono z sobą szereg szans i zagrożeń zarówno w otoczeniu wewnętrznym jak i zewnętrznym firm.

 

Utalentowani pracownicy mogą stać się źródłem nadzwyczajnych efektów uzyskiwanych przez organizację, w stosunku do efektów, jakich możemy oczekiwać po przeciętnych pracownikach. Zapewne nie wszyscy pracownicy mogą być objęci programami rozwoju talentów. Dlatego tak kolosalną rolę odgrywają Łowcy Głów, selekcjonerzy. Od ich znajomości ludzi, kompetencji, doświadczenia, inteligencji emocjonalnej oraz intuicji zależą w poważnym stopniu losy firm i organizacji. Pozyskiwanie talentów jest niewątpliwie procesem kosztownym, długotrwałym i skomplikowanym. Im wyższe w hierarchii firmy stanowisko, na które poszukujemy utalentowanego kandydata tym proces rekrutacji jest dłuższy, bardziej wyrafinowany i delikatny w kontekście etycznym a także prawnym, gdy na przykład chcemy go pozyskać od konkurencji.

 

Głośnym echem odbiła się swego czasu sprawa niejakiego Jose Antonio de Arriortura, wysokiego rangą menedżera General Motors Corp., który przeszedł do pracy w Volksvagenie. Był on oskarżony przez GM o przekazanie Niemcom planów strategii rozwoju produkcji GM, w tym nowego modelu małolitrażowego samochodu. Prezes zarządu Volksvagena AG, Ferdynand Piech wyraziził wówczas koncernowi General Motors Corp., „najgłębsze ubolewanie” w związku z twierdzeniami, że b. wysoki przedstawiciel VW ukradł tajemnice przemysłowe – informował „Die Welt”. Wiadomość o swoistych przeprosinach została natychmiast zauważona na giełdzie we Frankfurcie: kurs akcji VW spadł. Odbiło się to stratą dla koncernu. W sprawę zaangażowano samego ówczesnego kanclerza Kohla jako mediatora „zwaśnionych” koncernów. Lopez, obdarzony „talentem” główny bohater skandalu oskarżony o szpiegostwo gospodarcze, zwrócił się do sądu fedralnego w Detroit o odroczenie rozprawy przeciwko niemu i zapowiedział odmowę złożenia zeznań, jeśli zostanie zmuszony do przyjazdu do Stanów Zjednoczonych.

 

W kompetencjach, w systemie wartości osób uznanych za utalentowane, wybitnie ważną rolę odgrywa lojalność. Każda organizacja jest w jakiś sposób zhierarchizowana a jej członkowie wyrażają swoimi postawami lojalność wobec organizacji i współpracowników. Poza emocjonalny charakter lojalności występuje również w zjawisku nazwanym klauzulą konkurencyjności. Klauzula konkurencyjności preferuje konkretnego rodzaju lojalność. Podejmując pracę u konkurencji człowiek jest zobowiązany do lojalności przez pewien czas np., okres roku, po ustaniu zatrudnienia u poprzedniego pracodawcy. Niejednokrotnie pracownik jest zobowiązany do podpisania zobowiązania do respektowania interesu byłego pracodawcy. Pracodawca zaś do wypłacenia co najmniej połowy przeciętnego wynagrodzenia  w ostatnim okresie zatrudnienia.

 

Nic więc dziwnego, że w strategii i zarządzaniu firmami czymś naturalnym jest wywiad gospodarczy. W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej firmy gotowe są zdobywając pomysły biznesowe kupić je lub wykraść wraz z utalentowanymi ludźmi. Taki swoisty „połów pomysłów”. Stawiając pytanie o to, czy jest to etyczne dotykamy problemu fundamentalnych zasad zdobywania zysku. W tej pogoni za zyskiem niektóre podmioty gospodarcze przekraczają granice. Często ofiarami stają się utalentowani ludzie, którzy pełni wiary i naładowani twórczą motywacją stają się narzędziami służącymi do realizacji celów firm. Dobro tych wybitnych osób przegrywa niejednokrotnie wobec interesów silnych przedsiębiorstw.

 

tekst: Jerzy Walkowiak

WILLIAM E.DEMING - Guru Zarządzania Przez Jakość

Opublikowany 2015/07/20

 

 tekst: Jerzy Walkowiak

 

 

William Edwards Deming był amerykańskim statystykiem, który zrewolucjonizował metody zarządzania w oparciu o filozofię jakości nazwaną TQM (Total Quality Managaement).

 

Deming urodził się w 1900 roku w Stanach Zjednoczonych w miejscowości Sioux w stanie Iowa. Tam też spędził dzieciństwo zgłębiając pilnie nauki ścisłe. Wybitny talent i naukowa wnikliwość zaowocowały w 1928 roku doktoratem z matematyki i fizyki matematycznej. Jego pomysły szybko znalazły praktyczne zastosowanie w czasie drugiej wojny światowej, gdy Stany Zjednoczone ponosiły ogromne straty w sprzęcie wojennym, który był często zawodny i wybrakowany, między innymi ze względu na fakt, iż wielu wykwalifikowanych pracowników przedsiębiorstw znalazło się na froncie. Wpłynęło to na drastyczne obniżenie jakości produktów przemysłu zbrojeniowego.

 

Deming wprowadził  do przemysłu metody statystycznej kontroli jakości, szkoląc amerykańskich przedsiębiorców, inżynierów i menedżerów różnych szczebli. Jego zabiegi przyczyniały się do zmniejszenia strat i odrzutów, co miało kolosalne znaczenie dla amerykańskiej machiny wojennej.

 

Jednak Deming krytycznie wspomina ten okres, zwracając uwagę na ignorancję dyrektorów i brak ich zaangażowania w filozofię jakości. Nie rozumieli, że przykład powinien iść z góry, od nich. Oni powinni być lokomotywami zmian w przedsiębiorstwach, przykładem do naśladowania przez pozostałych członków struktury organizacyjnej. Był przekonany, że blisko 95% problemów jakościowych powstaje za sprawą nieodpowiedzialności i nieudolności kierownictwa, kiepskiego przywództwa. Twierdził po latach, że nie udało mu się wpoić im tej nowatorskiej postawy. Paradoksalnie udało mu się to natomiast wśród menedżerów japońskich.

 

Sławę przyniósł Demingowi wkład w rozwój gospodarczy powojennej Japonii. Kraj ten po przegranej wojnie znalazł się pod okupacją amerykańską. Złamany i upokorzony użyciem przez Stany Zjednoczone broni nuklearnej, naród żyjący w na wpół feudalnym społeczeństwie, któremu przewodził cesarz musiał znaleźć dla siebie miejsce we współczesnym konkurencyjnym świecie. Z pomocą przyszła specyficzna kultura jakości i nowoczesne metody zarządzania przemysłem zaproponowane przez Deminga. Pokonany naród przejął od swego wroga najlepsze, co mógł - sposób myślenia. Pokonani na polu militarnym Japończycy ożywiani azjatycką duchowością postanowili podjąć rywalizację w obszarze nowoczesnej gospodarki.Od 1947 roku Demingpomagał amerykańskim władzom okupacyjnym w prowadzeniu powszechnego spisu ludności Japonii, aby stać się następnie prekursorem w nauczaniu japońskich menedżerów nowoczesnej wiedzy na temat zarządzania przez jakość.

 

Prowadzone przez Deminga szkolenia cieszyły się ogromnym powodzeniem wśród japońskich inżynierów, widzących w nowoczesnej wiedzy szansę na rozwój dla kraju. Uczył menedżerów Sony, Nissana, Mitsubishi i Toyoty statystycznych technik kontroli jakości oraz propagował filozofię TQM. Darzono go niemal kultem, co było fenomenem biorąc pod uwagę, iż Amerykanie byli przez Japończyków znienawidzeni. W uznaniu dla jego osiągnięćJapończycy przyznają od 1965 roku niezwykle prestiżową nagrodę w dziedzinie jakości, im. Deminga. Celem jego wykładów było przekonanie kadry kierowniczej o tym, że poprawa jakości doprowadzi do obniżenia kosztów, wzrostu produkcji i poprawy konkurencyjności. Stosowane w praktyce zasady, których uczył Deming doprowadziły do dynamicznego wzrostu popytu w świecie na japońskie produkty. Propagowana przez guru, jakim stał się Deming, specyficzna filozofia jakości opierała się na stwierdzeniu konieczności nieustannego doskonalenia ludzi, produktów, procesów co było w zasadzie obce zachodniej kulturze gospodarczej.

 

Menedżerowie amerykańscy wychodzili z założenia, że trzeba zrobić raz a dobrze. Tak, aby nie trzeba było już nic poprawiać. Japończycy inspirowani filozofią Deminga zaczęli kupować licencje różnych produktów i udoskonalać je. Wbrew amerykańskiej wizji produktu twierdzili, że proces doskonalenia nie ma końca. Jego uczniowie rozsławili w świecie japońskie marki. Jego sukces polegał na tym, że tym razem potrafił przekazać wiedzę w sposób przystępny i zrozumiały nawet przez zwykłych robotników. Stał się architektem transformacji gospodarki japońskiej, a telewizja NBC ochrzciła go mianem ojca trzeciej fali rewolucji przemysłowej. Deming zyskał rozgłos początkowo w Stanach Zjednoczonych a następnie w całym świecie. Stał się niemal charyzmatyczną postacią, a głoszona przez niego filozofia jakości prowadziła do powstawania wielu grup wielbicieli propagujących jego idee. Wielu z jego słuchaczy twierdziło publicznie, iż napawa ich dumą fakt bycia uczniem Deminga. Było to dla nich źródłem nobilitacji w świecie zawodowym.

 

Przekroczywszy 90 rok życia Deming nadal był niezwykle aktywny i twórczy. Pisał książki i artykuły, prowadził wykłady i seminaria, których ilość przekraczała kilkadziesiąt rocznie, co zważywszy na jego wiek było dużym osiągnięciem i wysiłkiem. Zarażał słuchaczy pasją i autentycznością. Ludzie, menedżerowie pragnęli być w jego obecności aby czerpać jego wiedzę i energię.

W swoich 14 tezach Deming wyjawia w formie nakazów całą swoją filozofię jakości. Przekonuje do systematyczności i wytrwałości w doskonaleniu produktów i usług poprzez brak tolerancji w stosunku do opóźnień, usterek, błędów. Jego zdaniem należy skończyć z preferencjami dla kryterium cenowego jako priorytetu. Uważał, że kierownictwo jest odpowiedzialne za wyszukiwanie i rozwiązywanie problemów a tym samym za doskonalenie organizacji i jej tworów. Wiele mówił o potrzebie nieustannego zdobywania nowej wiedzy poprzez szkolenia i kursy pracowników. Zwracał także uwagę na elementy psychologiczne w zarządzaniu, pozbycie się lęku przy wprowadzaniu zmian, co wymaga wsparcia na różnych poziomach zarządzania. Był wrogiem planowania ilościowego. Apelował, aby codziennie realizować powyższe tezy, co sprawi, że ludzie będą dumni ze swojej pracy i swojego przedsiębiorstwa.