GRY WOJENNE

KORPORACJI PONADNARODOWYCH

 

Autor: dr Jerzy Walkowiak

 

1. Zasady ofensywnej strategii walki konkurencyjnej

Ofensywna strategia walki konkurencyjnej, toczącej się pomiędzy globalnymi koncernami ma w swej istocie wiele wspólnego ze strategią operacyjnych działań wojskowych i często uznaje się za wspólne zasady efektywnego działania obu dyscyplin, które można przedstawić w kilku zasadniczych punktach. Pojęcie walka oznacza starcie co najmniej dwóch przeciwstawnych stron. Zależnie od celu starcia, ilości i jakości zaangażowanych w nim sił i środków oraz czasu trwania i jego zasięgu, rozmachu, najczęściej mówimy o kampaniach w działaniach globalnych przeciwników - podobnie jak w działaniach frontowych. Tak rozumianą grę wojenną globalnych korporacji można rozpatrywać w aspekcie strategicznym, operacyjnym i taktycznym.

Podstawowe uogólnienia doświadczeń walki zbrojnej określają treść zasad korporacyjnej gry wojennej. Sztuka wojenna i jej zasady są więc kręgosłupem przyjętej przez autora koncepcji analizy zjawisk gospodarczych na poziomie rywalizacji wielkich koncernów.

Podobnie jak na bazie obecnej wiedzy wojskowej wykryto i uogólniono prawidłowości działań militarnych, formułując na ich podstawie zasady sztuki wojennej, autor jest zdania, iż tak rozumiane zasady i uogólnienia mają zastosowanie w praktyce biznesu.

1.1. Zasada właściwego celu

koncentruje się na dokładnym, sprecyzowaniu tego, do czego przedsiębiorstwo zmierza podejmując walkę na konkurencyjnym rynku. Cel kampanii, operacji stanowi końcowy wynik, jaki zamierza się osiągnąć prowadząc działania. Jest to złożony rezultat określonych dążeń dowódcy-menedżera, sztabu-zarządu i wojsk-zasobów. Interesująco komentuje to T. Kotarbiński, autor „Problematyki ogólnej teorii walki” i „Traktatu o dobrej robocie”. Kotarbiński twierdzi, że działać - a przynajmniej działać z namysłem - to tyle co zmieniać rzeczywistość w sposób mniej lub bardziej wiadomy; to zmierzać do określonego celu w danych warunkach przy pomocy właściwych środków po to, by dojść od warunków istniejących do warunków odpowiadających przyjętemu celowi; to włącza w rzeczywistość czynniki, które mają ten skutek, że się przechodzi od układu podlegającego wyznaczeniu warunków początkowych do układu określonych warunków końcowych. Działanie, które mamy urzeczywistnić, wymaga: 1. wyznaczenia celu; 2. wyznaczenia warunków należących do rzeczywistości; 3. wyznaczenia środków przystosowanych zarówno do zamierzonego celu, jak też istniejącej rzeczywistości. Nie ma działania z namysłem, które by nie zawierało pragnienia poznania czegoś rzeczywistego i wynalezienia środków. Cel, warunki i środki - oto trzy człony działalności praktycznej.

Zasada właściwego celu ma charakter uniwersalny. Nakazuje precyzować racjonalnie przyszłe działania. Jeśli nie można osiągnąć celu bezpośrednio, określa się cele pośrednie, których zrealizowanie powinno przyczynić się do osiągnięcia celu głównego. Formułowanie celów pośrednich będzie się odnosić do poszczególnych dywizji-działów koncernu ( dla których ich realizacja stanowi najczęściej zasadniczy efekt działania), a nie do kolejnych etapów rozpatrywanych kampanii.

Określenie celu w skali strategicznej obejmuje zawsze część faktycznej materii działań, jak też całe towarzyszące jej tło; czyli w praktyce gospodarczej są to np. czynniki natury politycznej, społecznej, ekologicznej itd. Prawidłowe określenie realnego celu działania zawiera w sobie pojęcie szeroko rozumianego rozpoznania, które musi poprzedzać jego wybór.

Plan działań operacyjnych może ulegać modyfikacji stosownie do oceny sytuacji. Tak jest w praktyce większości kampanii i operacji wojskowych i gospodarczych. Jednak cel szeroko rozumianej walki konkurencyjnej nie powinien być zmienny. Tylko w wyjątkowych przypadkach działalność przeciwnika wymusza jego zmianę, gdy np. osiągnięcie wytyczonego celu wymaga przejęcia inicjatywy przez narzucenie woli i sposobu działania nieprzyjacielowi. Należy więc dążyć do osiągnięcia celu w jak najkrótszym czasie i przy minimalnych stratach własnych.

Cel operacji, kampanii powinien być jak najmniej skomplikowany i zarazem precyzyjny, zrozumiały dla wszystkich wykonawców.

1.2. Zasada koncentracji

działań ma na celu zgromadzenie odpowiednich do zamierzeń zasobów, tak by móc zaatakować przeciwnika w słabych punktach. W terminologii wojskowej termin koncentracja funkcjonuje zamiennie wraz z terminem zmasowanie Zmasowanie (koncentracja) wojsk uznawane jest za zasadę sztuki wojennej przez większość potęg światowych. Stanowi ono ześrodkowanie sił i środków oraz wysiłków w celu wykonania decydujących o powodzeniu zadań w określonym miejscu i czasie. Oczywiście nie chodzi wyłącznie o tzw. przewagę liczebną, lecz również o przewagę względną.

Sama tylko przewaga ilościowa w obszarze zasobów koncernu nie może być, podobnie jak w obszarze działań militarnych czynnikiem decydującym w ostateczny sposób o zwycięstwie. Clausewitz, analizując zasady działań zbrojnych, przywiązujący duże znaczenie do czynnika przewagi ilościowej, twierdzi, że całkowitym nieporozumieniem byłoby uważać ją za niezbędny warunek zwucięstwa. Generał Weygand twierdził, że naczelna zasada współczesnej walki brzmi: „maximum ognia - minimum żołnierzy”. Meir Amit, dyrektor izraelskiego wywiadu wojskowego - Amanu, a później - Mosadu dokonując restrukturyzacji w swoim czasie izraelskich służb specjalnych w oparciu o nowoczesne środki techniczne i systemy komputerowe zawsze podkreślał, że niezbędne są także utalentowane jednostki. Zdaniem Amita wywiad, który według zasady rozpoznania jest jednym z kluczowych elementów gry wojennej polega na współzawodnictwie sił duchowych i mózgów, a rolą gadżetów i usprawnień technicznych jest wspomaganie człowieka w jego dążeniu do sprostania intelektualnym wyzwaniom. Izrael w działalności wojskowo-wywiadowczej wykorzystuje współdziałanie człowieka i maszyny, ale w tym zespole czynnik ludzki jest decydujący. Jest to swoista odmiana realizacji zasady koncentracji.

Podobnie do izraelskiego wywiad brytyjski działania militarno-wywiadowcze uważa za rodzaj gry . Podkreśla się element współzawodnictwa, angażujący i koncentrujący umysły. Obydwa te wywiady odwołują się do wyższych cech ludzkich: siły ducha i intelektu.

Dla odmiany Amerykanie w działaniach rozpoznawczo-wywiadowczych zorganizowali zbieranie informacji na wzór wielkiego biznesu. Stawiają na ilość. Wywiad Stanów Zjednoczonych, działający na potrzeby armii jest ogromnym konglomeratem opartym nie na mistrzostwie jednostek, lecz w znacznym stopniu na skuteczności i metodyczności całego systemu. Nacisk położono na pracy zespołowej wspomaganej najlepszym wyposażeniem i najnowszymi osiągnięciami technicznymi.

W grach wojennych wielkich korporacji można odkryć ślady obecności różnych stylów działania. Stanowią one syntezę różnych tradycji. Studiowano, zapożyczano, kopiowano różne wzory poprzez nieustanne alianse, fuzje, megafuzje itp. restrukturyzacje wielkich koncernów.

Kluczem do tworzenia przewagi względnej jest ekonomia sił. Integralna wyższość jednej ze stron w zakresie czynnika psychologicznego (czyli kategorii moralnej) silnie podkreśla wartość określonej grupy gospodarczej. Przykładem mogą być koncerny japońskie, w których czynnik przewagi względnej, brany pod uwagę w dłuższym odcinku czasowym, jest nie do przecenienia.

Warto wspomnieć, mówiąc o zasadzie koncentracji, koncepcje jednego z najbardziej genialnych strategów w historii konfliktów zbrojnych - Napoleona. Skupiał on siły w punkcie, a nie na kierunku przenoszenia wysiłków na inny punkt, co było znacznie łatwiejsze niż przecelowanie osi (kierunku) oznaczonej co najmniej dwoma oddalonymi od siebie punktami. Punkt w geometrii: nieuchwytny pod względem wielkości jest świetną analogią do operacji gospodarczych. Bardziej abstrakcyjny, przypominający raczej figurę szachową, mogącą zaatakować dowolny punkt - przeciwną figurę.

Skupienie wysiłku korporacji w realizacji globalnej strategii walki konkurencyjnej osiąga się przez umiejętny podział sił i środków według zadań i kierunków, rejonów geograficznych na których podejmowane są działania; tworzenie zasobów uderzeniowych; łączenie uderzeń różnymi środkami oraz przenoszenie wysiłków i zasobów tam, gdzie w skali globalnej rozstrzygają się losy kampanii.

Zasada ekonomicznego użycia sił jest następstwem zasady koncentracji - zmasowania. Żeby możliwe było zmasowanie najlepszych zasobów w punkcie strategicznym, w pozostałych należy dysponować nimi w sposób ekonomiczny. Jednocześnie jest to metoda uzyskania zmasowania. Istotą ekonomii sił jest umiejętność skoordynowania wysiłków na głównym celu walki z pełnym natężeniem (kosztem punktów, kierunków drugorzędnych) na każdym rozstrzygającym obszarze starcia gospodarczego w odpowiednim czasie jego trwania. Nakazać więc należałoby rozważne użycie sił i oszczędne wykorzystanie środków dla zachowania ich na decydujący moment kampanii np. marketingowej lub reklamowej. Dlatego utrzymanie dużych rezerw zasobów zdala od „pola walki” i bez zamiaru ich użycia przeczy ekonomicznemu użyciu zasobów w ogóle w walce konkurencyjnej. Jednakże poważni stratedzy wypowiadający się na temat zarządzania zasobami są zdania, iż menedżerowie myślący kategoriami strategii globalnych muszą dysponować poważnymi rezerwami różnorodnych zasobów, gdyż ich rolą jest ciągłe przemieszczanie zasobów z rejonów niskiej efektywności ekonomicznej do rejonów wysokiej efektywności. Dotyczy to także nieustannych różnego rodzaju fuzji koncernów. Faktycznie nie jest to nic innego jak przemieszczanie się zasobów według powyższego modelu, lecz na poziomie nie jednej korporacji a bardziej przemieszczania koncernów niczym figur szachowych.

Omawiana zasada nakazuje dokładną analizę i ocenę możliwości przeciwników w poszczególnych punktach i na różnych kierunkach kampanii w celu odpowiedniego podziału sił na kierunki i przede wszystkim punkty decydujące i bierne.

Niedoświadczeni menedżerowie chcieliby utrzymać wszystko; menedżerowie z obszaru tzw. hight managementu chwytają jedynie punkty najważniejsze, parują groźne uderzenia, na małe kłucia nie reagują. Kto bowiem chciałby utrzymać wszystko, nie utrzyma niczego. Często więc menedżerowie dokonują rewolucyjnych restrukturyzacji koncernu, eliminując działy z których nie mają dostatecznie dobrych wyników. Takim rewolucyjnym posunięciem była zapowiedź w 1995 r. restrukturyzacji w postaci podziału na trzy odrębne jednostki jednego z największych amerykańskich konglomeratów - ITT Corp. Pozornie było to działanie odwrotne do omawianej zasady koncentracji. Zapowiadana restrukturyzacja oceniana była jako największa w historii przedsiębiorczości: koncern miał zrezygnować z działalności finansowej i przemysłowej, a skoncentrować się na hotelarstwie i kasynach. Struktura miała zostać podzielona na trzy firmy: ITT Hartford (ubezpieczenia), ITT Industries Inc. (przemysł samochodowy, obronny, elektroniczny i technologia płynów) oraz ITT Corp. dział hoteli, rozrywek i sportu. Autor planu, prezes Rand Araskog stwierdził, że te trzy działy będą w lepszej sytuacji, gdy uzyskają niezależność. ITT powstała w 1920 r. do kierowania firmami telefonicznymi. Od końca lat 60. pod kierownictwem H. Geneena stała się gigantyczną grupą, kupując ponad 250 firm w najróżniejszych sektorach. R. Araskorg wiedział jednak, że nie potrafi utrzymać tak różnorodnej grupy w jednej strukturze. Projekt rozczłonkowania ITT był jednym z największych na świecie.

Grupa istniała od 75 lat, była symbolem gigantycznej potęgi amerykańskiego kapitału, osiągając obroty 25 mld USD.

Przykładem zasady koncentracji jest megafuzja amerykańskiej firmy First Data Corp. z First Financial Management Corp., w której wartość transakcji wynosi 6,6 mld USD w akcjach . Transakcja ta miała doprowadzić do stworzenia giganta zajmującego się usługami z zakresu informacji i regulowania transakcji. Fuzja miała umocnić pozycję nabywcy jako jednego z największych likwidatorów transakcji dokonywanych kartami kredytowymi. Jak wyjaśnił prezes First Data, Ric Duques - świat handlu elektronicznego szybko zmienia się, dlatego nasi klienci muszą spełniać wymogi konsumentów i firm w dziedzinie usług, jakie są konieczne na tak nowym rynku. Obie firmy połączone w jedną będą dysponowały wymaganymi zasobami i środkami, by sprostać nowemu popytowi. Specjaliści szacują, że łączny rynek płatniczy w USA dochodzi do 5,5 bln USD, a do roku 2000 wzrośnie do 8,5 bln. Przewidują również pojawienie się w najbliższym dziesięcioleciu nowych form płatniczych: cyfrowych pieniędzy, inteligentnych kart powodujących ogromny wzrost segmentu rynku płatności elektronicznych.

Zasada koncentracji działań jest, z punktu widzenia osiągnięcia tzw. masy krytycznej, jedną z najważniejszych zasad. Koncerny, które chcą uzyskać przewagę nad pozostałymi uczestnikami gry wojennej, koncentrują swe zasoby zwykle w układzie produkt - rynek.

Zdaniem H. Simona znaczna część firm nie docenia zasady koncentracji. Aż 62% ankietowanych wyznało, że ich firma dąży do uzyskania pozycji lidera w możliwie wielu aspektach swego działania. Jest to więc konkretna strategia. Natomiast tylko 38% ankietowanych firm zwróciło uwagę iż koncentrują się jedynie na wyselekcjonowanych atrybutach, by jedynie w pewnych dziedzinach być najlepszym na rynku, bądź mieścić się w gronie ścisłej czołówki. Obrazuje to fakt, iż tylko 1/3 analizowanych firm realizowała strategię opartą o zasadę koncentracji. Fakt ten najczęściej prowadzi do globalnej miernoty i rozproszenia zasobów. Tak działające przedsiębiorstwa mogą funkcjonować poprawnie, ale trudno im będzie w którejś z dziedzin swej aktywności gospodarczej stać się liderem.

Przykładem trudności towarzyszących realizacji zasady koncentracji na poziomie globalnych koncernów jest ostatnia propozycja francuskiej grupy napojów alkoholowych i wyrobów luksusowych LVMH skierowana do brytyjskiego Guinnessa Plc. i Grand Met Plc. utworzenia światowego giganta win i napojów alkoholowych przez połączenie ich odpowiednich działów z Moet Hennessy. Grand Metropolitan jest międzynarodowym koncernem specjalizującym się w produkcji i obrocie napojami alkoholowymi, żywnością oraz działającym w handlu detalicznym. W 1993 r. obroty koncernu zatrudniającego na całym świecie 70 tys. pracownikówe, osiagnęły 11,5 mld USD.

Grand Metropolitan jest również właścicielem drugiej co do wielkości sieci restauracji fast-food - Burger King. Burger King działa w 44 krajach świata. Skupia prawie 7 tys. restauracji, z rocznym obrotem 5,25 mld USD.

Najbardziej dochodową gałęzią Grand Metropolitan jest produkcja i sprzedaż produktów alkoholowych. Firmą koncernu specjalizującą się w tej dziedzinie jest IDV - International Distillers and Vintners. Jest właścicielem 11 ze stu najważniejszych marek produktów spirytusowych, sprzedawanych na wszystkich kontynentach. Firma rozprowadza wódkę Smirnoff - najlepiej sprzedającą się wódkę na świecie. Każdego dnia klienci kupują pół miliona butelek tego trunku. Wyniki firmy plasują ją na pierwszym miejscu wśród firm zajmujących się produkcją i sprzedażą wyrobów alkoholowych.

Propozycja zmierza do utworzenia grupy osiągającej obroty 7,4 mld GBP. Nowa jednostka notowana na giełdach w Paryżu i Londynie posiadałaby światową sieć dystrybucji oraz wianuszek znanych marek, w tym 19 najbardziej znanych na świecie. Obie firmy odrzuciły ofertę, bo - jak oświadczyli ich prezesi - oznacza ona skomplikowane i kosztowne rozbicie obu grup, by LVHM mogła uzyskać dominującą pozycję. Zgodnie z radami doradców, zgodziły się przestudiować jednak wnikliwie ofertę.

Realizacja zasady koncentracji, biorąc pod uwagę jej kontekst, może wiązać się z groźbą poważnego konfliktu a nawet wojny handlowej nie tylko państw ale i globalnych obszarów rynkowych. Przykładem takich poważnych perturbacji, w których wielokrotnie rozmawiali między sobą czołowi politycy obu stron Atlantyku, z prezydentem Clintonem na czele, jest fuzja koncernów Boeing i McDonnell-Douglas. Zaledwie kilka godzin przed ostatecznym terminem Boeing poczynił ustępstwa, które pozwoliły zalecić Komisji Europejskiej zatwierdzenie fuzji. Zadowolenie z decyzji Brukseli wyrazili prezydent Bill Clinton i niemiecki minister gospodarki. Większość członków Komisji Europejskiej potraktowało pozytywnie ustępstwa Boeinga, zastrzeżenia zgłosili Francuzi. Boeing zgodził się odstąpić całkowicie od 20-letnich umów na wyłączną dostawę samolotów, jakie podpisał z liniami lotniczymi Delta, American i United oraz zaniechać przez 10 lat zawierania takich umów. Ustępstwo Boeinga pozwoli na zachowanie warunków swobodnej konkurencji na rynku amerykańskim. Boeing zobowiązał się też do udostępniania odpłatnie konkurentom patentów i licencji, co jest drugim ustępstwem koncernu amerykańskiego. Podjął też zobowiązania, że po przejęciu MDD nie będzie nadużywać dominującej pozycji na rynku samolotów cywilnych.

Zdaniem komisarza ds. konkurencji Unii Europejskiej, warunki, na jakich zostanie przeprowadzona fuzja, są zwycięstwem Komisji Europejskiej, która mimo ogromnych nacisków politycznych zawsze kierowała się jedynie zasadą przestrzegania unijnych regulacji o fuzjach. Jego zdaniem, tylko dzięki solidarnej postawie „15” udało się zmusić Amerykanów do ustępstw.- Samotny opór któregokolwiek z państw członkowskich byłby z góry skazany na niepowodzenie - dodał.

Zgoda Komisji Europejskiej na fuzję Boeinga-MDD w ostatniej chwili zapobiegła poważnemu konfliktowi, a być może i wojnie handlowej między UE i USA. Zwycięstwo komisji może być jednak pozorne, gdyż fuzja Boeing-MDD jest kolejnym elementem zasadniczej restrukturyzacji amerykańskiego przemysłu lotniczego i zbrojeniowego, w wyniku której w ostatnich kilku latach powstały 3-4 megakoncerny. W UE przemysł ten wciąż nie jest objęty zasadami jednolitego rynku i nie podlega jurysdykcji KE, przez co firmy, działające jedynie w skali krajów członkowskich, nie są w stanie wytrzymać konkurencji amerykańskiej.

Miles Copeland z CIA, definiował w swoich pamiętnikach inicjatywy czy też naciski polityczne w ten sposób, że nadawał im sens działalności wywiadowczej. Wyjaśniał, że polega to na zdobywaniu sojuszników własnej sprawy poprzez pozyskiwanie koncernów przemysłowych i handlowych w rozpracowywanych krajach i nakłanianie ich do wywierania dyskretnego nacisku na rządy, wysyłanie doradców i wykorzystywanie miejscowych osobistości jako agentów na wpływowych stanowiskach.

Amerykanie chcą zdobyć poważną część kontraktów eksportowych i inwestycyjnych w skali globalnej. Aby to osiągnąć, administracja Clintona stworzyła Narodową Strategię Eksportową, określaną potocznie jako dyplomacja handlowa. Polega ona na udzielaniu przez administrację USA wszechstronnej pomocy amerykańskim firmom w walce o kontrakty eksportowe, a nawet na czynnym zabieganiu o takie kontrakty przez najwyższych urzędników państwowych, z prezydentem włącznie. Po zniknięciu konieczności powstrzymywania komunizmu, rozwój eksportu stał się jednym z najważniejszych priorytetów polityki zagranicznej USA.

Amerykański sekretarz handlu Ron Brown i jego zastępca Jeffrey Garten dokonali prawdziwej rewolucji w sposobie widzenia promocji amerykańskiego eksportu. Przed ich kadencją w Departamencie Handlu, jego urzędnicy w niewielkim stopniu pomagali prywatnym przedsiębiorcom w walce o kontrakty z zagraniczną konkurencją. Zakładano, że amerykańskie przedsiębiorstwa muszą radzić sobie samodzielnie i że wolny rynek, wolny handel i wolna konkurencja wszystko same najlepiej załatwią. Problem w tym - mówi Garten - że na świecie nie ma jeszcze wolnego handlu i że decyzje o tym, komu przyznać duży kontrakt rządowy na rozbudowę infrastruktury są wciąż podejmowane bardziej ze względów politycznych niż w wyniku czystych kalkulacji ekonomicznych. Poza tym - argumentuje Garten - Stany Zjednoczone nie mogą pozostać w tyle w sytuacji, kiedy europejscy i japońscy partnerzy poświęcają bardzo wiele pieniędzy i energii na promowanie własnego eksportu, a na czele misji handlowych do innych krajów stają nierzadko prezydenci i premierzy.

W konsekwencji Garten generalnie przetransformował pracę odpowiedzialnej w Departamencie Handlu za eksport administracji handlu międzynarodowego. Stworzono tzw. Centrum Promocyjne, które jest czymś w rodzaju sztabu generalnego batalii eksportowej amerykańskiej administracji. Personel centrum-sztabu śledzi losy 100 największych w danym momencie projektów rozbudowy infrastruktury na całym świecie (lista ta jest stale uaktualniana). Jego zadaniem jest zrobienie wszystkiego co możliwe, aby jak największa ich część trafiła do firm amerykańskich.

Centrum zorganizowane jest na zasadzie funkcjonowania wojskowego systemu wczesnego ostrzegania (rozpoznania). Organizacja takiego systemu może mieć różne warianty:

- sztab, który zajmuje się wykrywaniem zmian i trendów już na początku ich pojawiania się; syntetyzuje dane i wykorzystuje w zarządzaniu strategicznym

- grupy specjalistów, które stale zajmują się wczesnym rozpoznaniem poszczególnych segmentów rynku, technologii, zachowania się konkurencji, zmianami na rynkach międzynarodowych

- radary czyli wyznaczenie z każdego działu koncernu np. z działu badań i rozwoju, marketingu, finansów, produkcji jednego pracownika, który zajmowałby się obserwacją i zdobywaniem informacji o każdej ważnej zmianie w znanej sobie dziedzinie działalności

Systemy wczesnego ostrzegania (rozpoznania) mogą dostarczać przedsiębiorstwu niezwykle cennych informacji z zakresu tzw., słabych sygnałów. Są to zwiastuny wpływających na korporacje zmian strategicznych. Słabe sygnały mogą się pojawiać w rozwijaniu się nowych rozwiązań, technologii, sposobów myślenia, trendów politycznych, zmian prawnych, kierunkach badań naukowych. Wczesne odbieranie i właściwa interpretacja tych sygnałów sprawia, że zarząd korporacji uzyskuje niezbędny czas do podjęcia odpowiednich działań, podobnie jak to miało miejsce w przypadku zakupu przez Sony licencji na tranzystory.

Wiele firm nie ma dostatecznie dobrego systemu rozpoznania, nie otrzymuje więc wczesnych ostrzeżeń o niekorzystnych zjawiskach i zagrożeniach, a także o pojawiających się szansach i możliwościach ekspansji. Ich zarząd nastawiony jest na zarządzanie bieżące.

Dominujący w tej części publikacji watek zasady koncentracji autor usiłuje ukazać w szerokim kontekście i na różnych poziomach strukturalnych.

Wracając do wątku amerykańskiego centrum, według Gartena, działanie centrum przyczyniło się w samym tylko 1994 r. do wygrania przez firmy amerykańskie przetargów na kontrakty wartości 46 mld USD, z czego bezpośredni eksport ze Stanów Zjednoczonych objął 20 mld USD.

Jednym z największych zwycięstw w tej dziedzinie było przyznanie pod koniec 1994 r. przez Indie 2,6 mld USD kontraktu na budowę wielkiej elektrowni amerykańskim przedsiębiorstwom Mission Energy i General Electric. Walka o ten kontrakt trwała przez 18 miesięcy, podczas których rząd indyjski miał kilkakrotnie na karku urzędników Departamentu Stanu i Departamentu Handlu. Na miejscu sprawy pilnował ambasador USA w Indiach, a niedługo przed rozstrzygnięciem przetargu wizytę w Delhi złożyła sekretarz energetyki, na czele delegacji amerykańskich przemysłowców. Centralna Agencja Wywiadowcza zdobyła informacje o ofertach konkurentów, co pozwoliło firmom z USA odpowiednio zmodyfikować swoje propozycje. Cała misterna strategia dyplomacji handlowej przyniosła w efekcie pożądany skutek - amerykańskie firmy zdobyły kontrakt.

Dawniej amerykański sekretarz stanu, wizytujący stolicę jakiegoś państwa rozmawiałby o kwestiach współpracy politycznej i bezpieczeństwa. Obecnie skupia się on bardziej na omawianiu konkretnych zagadnień gospodarczych, które są ważnym składnikiem amerykańskiej polityki zagranicznej. Nowo mianowani ambasadorzy przed wyjazdem na placówkę przechodzą specjalne przeszkolenie, jak promować amerykański biznes za granicą.

Ogromne znaczenie, jakie przywiązuje administracja prezydenta Clintona do dyplomacji handlowej, bierze się ze zmiany koncepcji bezpieczeństwa narodowego i reorientacji priorytetów polityki zagranicznej USA. Tzw. bezpieczeństwo ekonomiczne, czyli dbałość o siłę i prosperity amerykańskiej gospodarki zostało uznane za główny czynnik bezpieczeństwa narodowego. Dawniej wielka polityka rządziła amerykańskimi decyzjami dotyczącymi sankcji czy przywilejów handlowych dla innych krajów. Dzisiaj jest odwrotnie - handel zaczyna rządzić polityką. Np. spory handlowe z Japonią i Europą często prowadzą do zmian temperatury wzajemnych stosunków, pomimo że kraje te tworzą bliskie i ważne sojusze polityczno-wojskowe. Dyplomacja handlowa to przyszłość polityki zagranicznej USA. Według „Los Angeles Times”, CIA szkoli nowe pokolenie oficerów, wyspecjalizowanych w zagadnieniach ekonomicznych. Ma też informować amerykańskie firmy o treści ofert ich konkurentów ubiegających się o kontrakty rządowe.

1.3. Zasada elastyczności działań

ma duże znaczenie dla przystosowania się w otoczeniu dynamicznym. Istotny jest szybki dostęp do informacji o zmianach w otoczeniu rynkowym i równie szybka odpowiedź na nie. Doskonałą szkołą rozumienia zasady swobody działań mogą być teksty wybitnego wodza armii chińskiej z VI w p.n.e. Sun-cy. Chcąc uzyskać jak największą swobodę działań, dużą rolę wyznaczał tajnym agentom. Do ich zadań należało szerzenie fałszywych pogłosek i wprowadzających w błąd informacji, korumpowanie i obalanie urzędników, wywoływanie i podtrzymywanie wewnętrznych zatargów. Podkreślał znaczenie podstępu wojennego i celowego wprowadzania w błąd przeciwnika.

Sun-cy zasadę elastyczności działań interpretował w następujący sposób: Znaj nieprzyjaciela i znaj siebie, a nie znajdziesz się w niebezpieczeństwie. Kiedy znasz siebie, lecz nie znasz nieprzyjaciela, masz jednakowe szanse na zwycięstwo i klęskę. Jeżeli nie znasz ani siebie, ani nieprzyjaciela, w każdej konfrontacji narażony będziesz na niebezpieczeństwo. Ci, którzy nie posługują się miejscowymi przewodnikami, nie mogą uzyskać przewagi terenowej. Następną najważniejszą rzeczą jest rozbicie sojuszów przeciwnika. Nie należy wrogom pozwolić zjednoczyć się.

Wszystkie powyższe recepty chińskiego wodza, są z powodzeniem przenoszone na grunt walki gospodarczej, przybierając w konfrontacjach globalnych koncernów niezwykle wyrafinowane „oprogramowanie” „gry wojennej”.

Pisał, że wojna - to droga oszustwa. Dlatego też, jeżeli możesz; jeżeli korzystasz z czegoś, udawaj, że nie korzystasz; chociażbyś był blisko, udawaj, że jesteś daleko; doprowadź przeciwnika do rozprężenia i wówczas z zaskoczenia uderzaj.

1.4. Zasada koordynacji

wymaga podporządkowania działań poszczególnych jednostek organizmu gospodarczego i ich współdziałania w realizacji nadrzędnego celu. Może ona np. prowadzić do transferu zasobów firmy z jednego obszaru w inny niezależnie od sytuacji na rynkach lokalnych. Koordynacja, w wojskowości określana jest jako współdziałanie. Współdziałanie jest tą zasadą sztuki wojennej lub jak chce autor gry wojennej , którą realizują nie tylko najwyżsi menedżerowie szczebla zarządu, lecz także menedżerowie poszczególnych dywizji-działów. Ich współpraca, komunikowanie się na niższych poziomach wymiany danych czy przemieszczania zasobów mają istotne znaczenie. Są to bowiem oficerowie tzw. bezpośredniego pola walki. Ich relacje ze sztabem dowodzenia umożliwiają zarządowi-sztabowi ogląd sytuacji i ocenę z dwóch punktów widzenia, a więc bardziej obiektywną. Są to relacje zachodzące pomiędzy poziomem taktycznym i strategicznym. Powodzenie kampanii uzależnione jest od wspólnego wysiłku wszystkich uczestników gry, zarówno pionków jak i figur.

Współdziałanie to nie tylko mechaniczna koordynacja mniej lub bardziej skomplikowanych czynności. To także wzajemne rozumienie intencji. W historii konfliktów zbrojnych jak i ważnych wydarzeń w życiu koncernów gospodarczych, w sytuacjach przełomowych „wodzowie” dbają o morale załogi. Hanibal przed rozpoczęciem bitwy wygłaszał mowę do swoich żołnierzy. Oficerowie Licyniusza przed bitwą pod Ergenus rozesłali wśród żołnierzy modlitwę, powierzając w niej boskiej opatrzności los Imperium.

Jak informuje prasa, we wszystkich zakładach koncerów Boeing i McDonnell Douglas w najbliższym czasie odbędą się spotkania z pracownikami, którym zostaną wyjaśnione wszystkie aspekty megafuzji koncernów.

Istota i zakres współdziałania, zasady koordynacji, stale ulega zmianom i przeobrażeniom, w miarę rozwoju środków technicznych jakimi posługują się przedsiębiorstwa. Coraz doskonalsze środki łączności, coraz lepsze programy komputerowe, sieć internetowa, komunikacja - to wszystko stanowi maksymalizowanie materialnych i moralnych możliwości wykorzystania zasobów przedsiębiorstw do zorganizowanego prowadzenia operacji na ekonomicznym polu walki. Prowadzić to ma, przy najmniejszym zaangażowaniu własnych zasobów, do wyeliminowania lub obezwładnienia przeciwnika. Polega na uzgodnionym ześrodkowaniu wysiłków i działań co do celów, zadań powiązanych z funkcjami czasu i przestrzeni, terytorium.

Współdziałanie co do celu oznacza zgrane wykonanie określonych zadań przez poszczególne działy przedsiębiorstwa. Przy tym działania wszystkich wykonawców powinny doprowadzić do wykonania ogólnego zadania, to jest osiągnięcia wspólnego celu operacji lub kampanii.

Współdziałanie co do czasu oznacza takie uzgodnienie działań wykonawców, by każde zadanie częściowo zostało wykonane w chwili najkorzystniejszej zarówno dla pozostałych wykonawców, ułatwienie im wykonania ich zadań częściowych, jak i dla wykonania celu głównego.

Współdziałanie co do przestrzeni, terytorium polega na uzgodnionym wykonywaniu przez poszczególne oddziały firmy zadań na określonych kierunkach, terytoriach. Oznacza to, że poszczególni wykonawcy realizują w ustalonym czasie zadania częściowe, działając na wyznaczonym lokalnym rynku, który wyznacza się w taki sposób, aby działający na nim poszczególni realizatorzy mieli ułatwione wykonanie postawionych im zadań. Prowadzą one do osiągnięcia celu głównego kampanii. Nikt np. zaangażuje ogromnych środków finansowych w globalną medialną kampanię reklamową, w sytuacji gdy produkt nie jest w czasie emisji kampanii dostępny we wszystkich, objętych zasięgiem kampanii krajach. Jeśli firma nie jest zdolna dystrybucyjnie do podaży produktów nie będzie tworzyć popytu, którego nie będzie mogła zaspokoić. W skali globalnej więc taka koordynacja jest długo falowym skomplikowanym procesem, rozłożonym terytorialnie i podporządkowanym żelaznemu reżimowi - czasowemu harmonogramowi. Jeśli jest to np. globalnie operująca poczta kurierska, można sobie wyobrazić jakiej koordynacji wymaga zgranie działań by ważne dokumenty czy przesyłki dotarły na czas w odpowiednie ręce.

Współdziałanie organizuje się poczynając od najwyższych szczebli zarządzania, planowania strategicznego, aż do najniższych działów szczebla taktycznego.

W sferze strategii wydarzenia można przewidzieć ze znaczną dokładnością, ponieważ cele działań są wyraźnie ograniczone. Z tego powodu możliwa jest organizacja współdziałania przed właściwymi działaniami. Natomiast w aktywnych formach działań tego rodzaju postępowanie nie jest możliwe. Wyższy menedżer musi się tu ograniczyć do ogólnych wytycznych dotyczących czasu działań i przesunięć zasobów. W takich sytuacjach operacyjnych o wielu sprawach praktycznie decydują menedżerowie niższych szczebli; dlatego też w niektórych wypadkach pozostawia im się stosunkowo dużą samodzielność, pole manewru.

Współdziałanie nie stanowi jednorazowego aktu pracy menedżera i zarządu. Jest to twórcza, koncepcyjna praca uzależniona od przeciwdziałania konkurentów i rynku. Na wszystkich szczeblach zarządzania współdziałanie powinno cechować: prostota działania, jasność koncepcji i jednoznaczne zrozumienie przez wszystkich pracowników miejsca, roli i zadań poszczególnych zespołów zadaniowych w osiągnięciu celu głównego.

1.5. Zasada ofensywności

to ustalanie słabych punktów konkurenta, analizowaniu jego błędów, możliwych do przewidzenia zachowań i wykorzystanie ich dla poprawienia własnej pozycji rynkowej. Pełne zwycięstwo, zwłaszcza w skali strategicznej, można osiągnąć przy zdecydowanym i zaczepnym charakterze działań. Działania ofensywne to atak w języku militarnym. Sznajder podaje przykład stosowania tej zasady przez firmy japońskie, jako tzw. przedsiębiorcze judo. Ten rodzaj prowadzenia korporacyjnej gry wojennej zastosował koncern SONY, wyzyskując chwilową przewagę amerykańskiego koncernu Bell Laboratories, wynalazcy tranzystora. Amerykański koncern nie docenił w odpowiednim czasie wagi wynalazku i realnych możliwości wdrożenia go do produkcji. SONY kupiło licencję na tranzystor od firmy Bell za śmieszną sumę 25 tys. USD, a w dwa lata później wprowadziło na rynek pierwszy przenośny radioodbiornik tranzystorowy, opanowało rynek Stanów Zjednoczonych, a w chwilę później stało się światowym gigantem. Wszystko to za sprawą japońskiej filozofii walki - „Ugnij się aby zwyciężyć”. Mówiąc zwyczajnym językiem, znaczy to - nie trać czasu i pieniędzy na badania rozwojowe, kup licencję i ulepszaj ją. Tak zrobili Japończycy pokonując Amerykanów ich własną, tranzystorową bronią na amerykańskim terenie. Można to chyba humorystycznie określić mianem bezczelności Japończyków w realizacji zaczepnego i zdecydowanego charakteru ofensywy gospodarczej.

1.6. Zasada zaskoczenia

polega na podjęciu działań w stosunku do przeciwników - konkurencji w sposób dla niego nieprzewidywalny i uniemożliwiający mu reakcję mogącą mieć wpływ na szybkie wyniki gospodarcze. Zaskoczenie potęguje skuteczność działania. Zaskoczenie w konfrontacji zarówno gospodarczej, jak i militarnej polega na nieoczekiwanym i gwałtownym działaniu, w którego wyniku w wielu działaniach zasoby konkurenta zostawały pozbawione na pewien czas powodzenia w starciu. Wraz ze wzrostem skali zaskoczenia zwiększono jego znaczenie dla przebiegu operacji, kampanii. Jego główna rola polega na tym, że strona inicjująca, może często mniejszymi siłami i mniejszym wysiłkiem rozstrzygnąć starcie na swoją korzyść. Zdaniem Clausewitza, bez zaskoczenia osiągnięcie przewagi względnej w punkcie decydującym jest właściwie nie do pomyślenia. Celem zaskoczenia jest sparaliżowanie woli przeciwnika i pozbawienie go w jak największym stopniu zdolności bojowej. Czas trwania zaskoczenia zwykle mierzony jest czasem paraliżującego działania na psychikę przeciwnika. Natomiast jego istotą jest zjawienie się potencjału firmy w takim miejscu i czasie, w którym konkurent się tego nie spodziewa. Efekt w tym względzie ma więc nie tylko aspekt fizyczny, ale również psychologiczny, który w znaczący sposób warunkuje wynik konfrontacji.

Sygnalizując jedynie ważność zasady zaskoczenia można stwierdzić na podstawie badań, że powodem klęski wielu firm w konkurencyjnych starciach było zaskoczenie. Historycy zagadnień strategii wojskowej podkreślają aspekt moralny w sensie negatywnym, powodujący pozytywny skutek konfrontacji.

1.7. Zasada jedności dowodzenia

jest zasadą spajającą wszystkie zasady gry wojennej, gdyż menedżerowie zarządu korporacji korzystając z ich treści podejmują decyzje o stopniu zastosowania tych prawideł w operacjach gospodarczych różnej skali. Odnosi się ona do takiej organizacji i funkcjonowania systemu zarządzania, w którym sprawuje się konsekwentny nadzór przy pomocy zarządu nad realizacją podjętej decyzji, z możliwością centralnego reagowania na zmiany w dynamice kampanii czy konkretnej operacji gospodarczej.

Zapewnienie realizacji strategii globalnej wymaga centralizacji decyzji oraz podejmowania podstawowych decyzji strategicznych w przedsiębiorstwie macierzystym (centrali). Jedność dowodzenia czy zarządzania wiąże się z pojęciem jednoosobowego zarządzania na poziomie generalnego menedżera oraz właściwym pojmowaniem zespołowej pracy zarządu. Brak jednoosobowej odpowiedzialności, osłaniany odwoływaniem się do kolegialności, jest złem, które w zarządzaniu nieuchronnie prowadzi do rozmywania się kompetencji i chaosu gospodarczego.

W warunkach konfrontacji podstawą zarządzania jest nastawienie na cele, zadania, które znajduje odzwierciedlenie w dwóch podstawowych zasadach: jednoosobowość i centralizacja zarządzania. Praktyczne stosowanie zasady jedności dowodzenia zależy od wartości nadzorującej zarządzanie jednostki.

Korporacje wielonarodowe mają tendencje do faworyzowania ściślejszego nadzoru; ma tu zastosowanie jedna z naczelnych zasad korporacyjnych gier wojennych - jedność dowodzenia, konsekwentny nadzór nad realizacją podjętej decyzji.

Korporacje chętnie tworzą formy integracji pionowej, aby zyskać prawo własności lub kontroli nad podstawowymi surowcami i innymi źródłami dostaw, a także prowadzą intensywne badania i działania marketingowe w celu kształtowania preferencji konsumentów.

Główną zaletą tak realizowanej zasady jedności dowodzenia jest konsekwentny nadzór nad realizacją podjętej decyzji oraz centralne reagowanie na zachodzące zmiany w dynamice gry wojennej, nacelowane na powiązanie wysiłków różnych działów i zasobów korporacji. Współdziałanie, to zasada sztuki wojennej, którą realizują nie tylko menedżerowie generalni, lecz również menedżerowie poszczególnych członów organizacyjnych koncernu. Ich wzajemne kontakty na niższych szczeblach dowodzenia, zwłaszcza w dynamice walki, mają istotne znaczenie. Wielu z nich, a przynajmniej niektórzy muszą znać zasadniczy cel bitwy, bądź kampanii gospodarczej. Stąd wynika w praktyce gospodarczej gry wojennej świadome ześrodkowanie uzgodnionych wcześniej przez menedżerów wyższego szczebla wysiłków i działań zasobów, co do zadań, czasu, miejsca i możliwości taktycznych lub strategicznych, w myśl ogólnego zamiaru osiągnięcia celu operacji gospodarczej. Jedność i wzajemne uwarunkowanie realizowanych zasad okazują się niezbędnymi czynnikami odniesienia pełnego sukcesu - zwycięstwa.

Kluczem do zwycięstwa jest przewaga jakościowa, którą rozpatruje się w kategoriach: intelektu wodzów - menedżerów, lepszego i skuteczniejszego niż przeciwnik przygotowania i wyszkolenia żołnierzy - pracowników, ich wyższej wartości moralnej.

Korporacje japońskie często stosują luźniejsze formy kontroli opierające się na znajomości wspólnych wartości i norm, co pozwala na nadawanie kierunku lokalnie podejmowanym decyzjom. Postępując w ten sposób, przekształcają swoje źródła dostaw i rynki na swoje produkty w rodzaj posiadłości administrowanej na skalę międzynarodową. Często wchodzą również w oficjalne i nieoficjalne zmowy, tworząc nieformalne kartele regulujące stosunki między afiliowanymi organizacjami, co pomaga stabilizować i kontrolować pewne aspekty ich otoczenia, które w przeciwnym razie okazałyby się niepewne i zagrażałyby ich działaniu.

Międzynarodowe korporacje wnikają do gospodarki światowej, jeśli nawet w wielu krajach ich działania nie są w pełni formalne. Ich członkowie ograniczają konkurencję zawierając porozumienia dotyczące ochrony ich macierzystego rynku. Na mocy tych porozumień ustanawia się wyłączne obszary rynku, na które nie będą wchodzili konkurenci lub na których konkurenci zadowolą się dotychczas posiadanym udziałem; wówczas dominująca firma nie ma żadnej konkurencji z wyjątkiem tej, jaką stwarzają niewielkie krajowe firmy spoza kartelu. Te porozumienia w kwestii „terenów łowieckich” niejednokrotnie określają dopuszczalny stopień konkurencji na rynkach zagranicznych, przy czym preferencje przyznaje się zazwyczaj wzorcom tradycyjnej dominacji rynkowej. Toteż firmom ze Stanów Zjednoczonych pozostawia się zwykle dominację w basenie Morza Karaibskiego, firmom brytyjskim i francuskim w dawnych koloniach tych krajów, firmom niemieckim w Europie Północnej i Wschodniej, firmom japońskim zaś w Azji Wschodniej i Południowo-Wschodniej. Inne terytoria są zwykle dostępne dla swobodnej konkurencji, ale nawet na tych rynkach regułą jest ustalanie cen i kwot sprzedaży. Kartele często również zawierają porozumienia dotyczące wymiany i transferu technologii oraz praw patentowych, ograniczając konkurencję i w tej dziedzinie. Tego rodzaju praktyki odnajdujemy w takich dziedzinach, jak przemysł urządzeń elektrycznych, wydobycie i przetwórstwo ropy naftowej, przemysł farmaceutyczny, wytwórczość chemikaliów przemysłowych, przemysł stalowy, przetwórstwo aluminium, przemysł włókienniczy, wydobycie i przetwórstwo uranu i przemysł stoczniowy. Kartele chętnie lokują swoje centrale w krajach, w których nie ma ustawodawstwa antytrustowego, a w krajach, gdzie takie ustawodawstwo obowiązuje, znajdują sposoby jego obchodzenia. W bardzo poważnym stopniu przyczynia się to do potęgowania władzy korporacji wielonarodowych, gdyż pomaga zapobiegać ewentualnym starciom między gigantami.

Usiłowania korporacji globalnych zdobycia kontroli nad ich otoczeniem obejmują również dziedzinę polityki. Jak dobrze wiadomo, wielkie korporacje często wykorzystują ogromną władzę, jaką daje im lobbying, do kształtowania programów politycznych oraz do stwarzania korzystnych dla siebie rozwiązań politycznych. Pod tym względem, być może w większym stopniu niż w jakiejkolwiek innej pojedynczej dziedzinie działalności, wysuwa się na czoło polityczne znaczenie korporacji wielonarodowych jako światowych mocarstw, gdyż często są one w stanie wywierać poważny wpływ na rządy krajów, w których się ulokowały, zwłaszcza kiedy jakiś kraj jest bardzo uzależniony od ich obecności lub od jakiegoś aspektu ich działalności. Jakkolwiek sprawy, na które jakaś korporacja wielonarodowa chce wywierać wpływ, zwykle mają charakter gospodarczy, to niejednokrotnie angażuje się ona bezpośrednio, a czasami nielegalnie, w proces polityczny. Na przykład kiedy gospodarcze cele takiej korporacji są sprzeczne z kierunkiem rozwoju preferowanym przez rząd jakiegoś kraju - gospodarza, korporacji tej bardzo łatwo jest wkroczyć w działania mające na celu kształtowanie gospodarczej i społecznej polityki tego rządu.

Korporacje globalne są poważną siłą polityczną w gospodarce światowej. Bywa tak, że niektóre rządy stają się bardzo czułe na interesy korporacji. Niekiedy budzi to wątpliwości i konflikty interesów w stosunku do wyborców, gdy ich interesy konkurują z interesem korporacji prowadzącej globalna strategię, która nie musi pokrywać się z interesem lokalnym.

Zwolennicy korporacji globalnych prezentują opinię, że odgrywają one pozytywna rolę w rozwoju gospodarczym, tworząc miejsca pracy oraz wnosząc kapitał, nowoczesne technologie i kulturę pracy do społeczności lub krajów, które mogłyby mieć trudności ze zdobywaniem tych zasobów we własnym zakresie. Natomiast krytycy tych korporacji skłonni są traktować je jako autorytarne struktury destrukcyjne, których ekspansja poza granice własnego kraju ma ostatecznie na celu eksploatowanie krajów udzielających im gościny. Argumentacja ta ujawnia trudności wiążące się z zasadniczym problemem, tym mianowicie, że polityka służąca interesom jakiejś ponadnarodowej korporacji może nie być najkorzystniejsza dla interesów społeczności lub kraju, w którym korporacja ta działa. Dlatego, zważywszy na ogromną potęgę i władzę firmy ponadnarodowej, goszczące ją społeczności czy kraje często stwierdzają, że muszą polegać na dobrej woli ze strony takiej korporacji w braniu na siebie odpowiedzialności społecznej.

Niezwykle scentralizowane systemy podejmowania decyzji często oznaczają, że scentralizowane interesy wiążące się z zyskownością, wzrostem lub strategicznym rozwojem korporacji ponadnarodowej jako całości mają priorytet, natomiast interesy lokalnych społeczności czy kraju są traktowane jako wtórne.

Organizacja liniowo - sztabowa

Istotą liniowej struktury organizacyjnej jest to, że każdy podwładny ma nad sobą tylko jedną osobę, od której otrzymuje bezpośrednio polecenia. Podobnie każdy menedżer - poza generalnym - podlega bezpośrednio tylko jednemu zwierzchnikowi, który jest jego jedynym rozkazodawcą.

Organizacja liniowa zakłada, że każdy pracownik podlega tylko jednemu zwierzchnikowi i przed nim ponosi odpowiedzialność. Osoba stojąca najwyżej w hierarchii zarządzania nie ma prawa wydawać osobiście poleceń poszczególnym członkom bezpośrednio, przeskakując całą hierarchię menedżerów pośrednich. Ta „drakońska” zasada zapewnia jednolitość kierownictwa, wyklucza otrzymywanie przez pracownika niezgodnych ze sobą poleceń z kilku źródeł.

W praktyce zasada pojedynczego podporządkowania bywa naruszana. Prowadzi to do sytuacji, w których pracownik otrzymuje niezgodne ze sobą polecenia i lawiruje, starając się wykonywać w pierwszej kolejności polecenia osoby, którą uważa za ważniejszą.

Aby zapobiec tego rodzaju kłopotom, teoria organizacji zaleca wyraźny podział kompetencji. Każdy menedżer powinien mieć jasno sprecyzowany zakres obowiązków i zadań. Nie należy dopuszczać do sytuacji, w której zakresy te zachodzą na siebie i nie wiadomo, kto właściwie jest za daną sprawę osobiście odpowiedzialny.

Aby sprostać swym zadaniom, menedżer powinien mieć do dyspozycji niezbędne uprawnienia i środki. Musi więc istnieć odpowiednia zgodność między odpowiedzialnością, uprawnieniami i środkami potrzebnymi do wykonania zadań. Dysharmonia w tej dziedzinie utrudnia lub uniemożliwia skuteczne działanie.

Organizacja liniowa przestaje wystarczać, gdy menedżerom lub podwładnym staje się potrzebna pomoc ze strony specjalistów wykonujących niezbędne prace przygotowawcze i pomocnicze. Pierwowzorem zespołu takich pomocników jest wojskowy sztab generalny przy stanowisku szefa sztabu generalnego.

Możność wywierania skutecznego wpływu na ludzi oznacza posiadanie władzy. Wielkość i jakość władzy zależy od jej źródeł.

Działania wielu korporacji ponadnarodowych, zwłaszcza ze Stanów Zjednoczonych, są bardzo scentralizowane, a ich zagraniczne filie są kontrolowane za pomocą posunięć politycznych, reguł i przepisów ustalanych w centrali. Filie muszą regularnie dostarczać centrali sprawozdania (często nawet co tydzień), a ich personelowi niejednokrotnie pozwala się wywierać tylko niewielki wpływ na zasadnicze decyzje dotyczące filii. Również zasobami korporacji ponadnarodowych zazwyczaj zarządza się w ten sposób, że w krajach, gdzie są ulokowane, powstają raczej obszary podległe niż lokalna autonomia.

Ten wysoki stopień centralizacji wynika z założenia, według którego rozległe i zróżnicowane działania korporacji wymagają silnego centralnego kierownictwa. Jest w tym wyraźna analogia do dowodzenia jednostkami wojskowymi rozrzuconymi po całym świecie. Nowoczesny, niezwykle sprawny system informatyczno-telekomunikacyjny stosowany przez wojsko stale ewoluuje. Technologie te znajdują zastosowanie w biznesie, gdy nie są już otoczone tajemnicą. Wraz ze wzrostem popularności terminali komputerowych, wojsko zaczęło dostrzegać olbrzymie korzyści wynikające z możliwości użycia terminali przyłączonych do komputerów do sterowania i kontroli jednostek wojskowych operujących w skali globalnej. Po raz pierwszy można było sobie wyobrazić wszystkie części rozproszonej operacji militarnej będące pod stałą kontrolą. Niestety, po wprowadzeniu takiego systemu okazuje się, że organizacja bardzo szybko osiąga granicę pełnej zależności - gdzie nie może już dalej funkcjonować w razie przerwy w łączności. Zachodzi tu przypadek, w którym kwestie dostępności, dokładności i elastyczności stają na krawędzi. Z tego powodu, w roku 1975 Agencja Badań Nad Zaawansowanymi Technikami Obronnymi (ang. Defense Advenced Research Projects Agency DARPA) rozpoczęła badania nad skonstruowaniem wysoko wiarygodnych sieci informatycznych. Celem badań było zbudowanie sieci komputerowej mogącej działać nawet w obliczu globalnego konfliktu nuklearnego - sieci sprawnie działającej mimo zniszczenia wielu ważnych elementów, podsystemów.

 

 

Opisane wyżej przez autora zasady ofensywnej strategii walki konkurencyjnej nie są propozycją modelu do naśladowania. Kolejne punkty nie wyczerpują zagadnienia. Są jedynie konstrukcją, na bazie której menedżerowie mogą modelować własne strategie. Taki jest cel tej prezentacji. Wielkie koncerny stosują metodę samouczenia się systemu. Z każdej konfrontacji wyciągają właściwe wnioski, uogólniają zdobyte doświadczenia i maksymalnie wykorzystują je w nowych sytuacjach i warunkach. Samouczenie się jest w strategii koncernów cechą fundamentalną. Każda korporacja to odrębna szkoła walki. Rozwijanie własnej strategii walki rozpoczyna się od rozpoznania własnych, specyficznych potrzeb i koncentrowaniu się na szukaniu sposobu ich zaspokojenia. Nauczanie w odróżnieniu od „uczenia się” polega na pokazywaniu i uczeniu się cudzych rozwiązań. Japońskie organizacje gospodarcze do samorozwoju potrzebują harmonii ze środowiskiem i filozofią swojej organizacji. Amerykańskie przedsiębiorstwa preferują uczenie się i rozwój poprzez działanie, a popełnione błędy traktują jako cenną część procesu uczenia się.

Brytyjscy badacze, A. Mumford i P. Honey, podkreślają iż najczęściej praktykowany w szkołach biznesu styl uczenia, w odróżnieniu od tego praktykowanego w koncernach, to styl teoretyczny, polegający na uczeniu się z książek, studiowaniu różnych koncepcji. Jest to, ich zdaniem najmniej skuteczny sposób edukowania menedżerów. To tak jakby próbować wychować dobrego boksera, nakazując mu studiowanie książek o boksie. Rynkowa walka konkurencyjna wymaga stylu aktywnego. Uczenie się polega na czerpaniu wiedzy i umiejętności z przedsięwzięć, w których się uczestniczy. Tak uczą się korporacje. Zakłada się uczenie w powtarzalnych sytuacjach i refleksję nad tym, co się zrobiło i dlaczego odniosło zwycięstwo lub poniosło klęskę. Każda organizacja gospodarcza skali korporacji preferuje własny styl. Nie ma sensu wysyłanie kogoś na studia, aby zdobył tytuł Master of Business and Administration, jeśli ten ktoś najlepiej uczy się w działaniu. Pieniądze zainwestowane w edukację pracowników lepiej wydać na uczenie harmonizujące z osobowością uczącego się. Dlatego też wiele rodowodów menedżerów korporacji niewiele ma wspólnego z tradycyjnie pojetą edukacją akademicką. Model ten można zaobserwować także w działaniach dużych korporacji w Polsce. Ludzie angażowani na kierownicze stanowiska to nierzadko osoby po bardzo dziwacznych, jak na biznes, fakultetach.

Prezentowane przykłady koncernów są jedynie szukaniem śladów wymienionych zasad w działalności firm globalnych.