K U L T U R A

ORGANIZACYJNA

 

Autor tekstu: Walerian Borzymowski

 

W nieustającym poszukiwaniu metod skutecznej realizacji rozwoju przedsiębiorstw i podejmowania strategii konkurencji, zarówno teoretycy jak i praktycy biznesu analizują różnorodne narzędzia, będące często stosunkowo wąskim wycinkiem techniki zarządzania. Kultura organizacji jest takim właśnie wąskim, a ponadto „miękkim” narzędziem zarządzania, które może w istotny sposób wspierać typowo „twarde” narzędzia w realizacji celów gospodarczych.

Jeżeli kulturę organizacji gospodarczej zaczniemy analizować w ujęciu zasobowym, oczywista stanie się doniosłość strategicznego znaczenia zasobów niematerialnych, w tym właśnie kultury organizacji. Unikalność zasobów niematerialnych firmy sprawia, że konkurenci nie są w stanie szybko zmobilizować, powielić lub stworzyć ich w rynkowej walce konkurencyjnej. Powoduje to, iż przede wszystkim te właśnie zasoby budują strategiczną przewagę. Odkryte i docenione w pełni miękkie elementy zarządzania znalazły wreszcie należne sobie miejsce wśród instrumentów zarządzania. Zaczęto w normach i wartościach doszukiwać się potencjalnego źródła konkurencyjnej przewagi organizacji gospodarczej. W najbardziej znaczącym ujęciu tego zagadnienia, opisanym przez Prahalada i Hamela, autorzy mówią już nie o zasobach lecz o „kluczowych kompetencjach”, które znajdują się u podstaw przewagi konkurencyjnej.

Koncentracja uwagi świata biznesu i świata nauki o zarządzaniu na kulturze organizacyjnej miała swoje inspiracje w czasie, gdy Japonia odnosiła widowiskowe sukcesy gospodarcze. Sądzono, iż były one głównie rezultatem wyjątkowej specyfiki kulturowej tego kraju. Stanowisko takie wpłynęło na rozwój badań w Stanach Zjednoczonych, których celem stały się porównania tzw. etno kultur organizacyjnych. Badania te miały jednakże w znaczącym stopniu charakter poznawczy. Przegląd światowych i polskich badań dotyczących kultury organizacyjnej przedstawię w I rozdziale. W niniejszej pracy analizuję kulturę organizacji gospodarczej jako narzędzie skutecznej realizacji strategii rozwoju i konkurencji.

 

Miejsce kultury w rozwoju organizacji

Liczne grono badaczy organizacji wypowiada opinie, iż kultura organizacji jest jednym z bardziej znaczących czynników wpływających na sukces instytucji. Jednakże dla rzetelności naukowej należy powiedzieć, że z racji trudności operacjonalizacyjnych zaznacza się niemożność pomiaru bezpośredniego wpływu kultury organizacyjnej na efektywność funkcjonowania organizacji. Z tej racji staje się ona dominującym narzędziem strategii intuicyjnych.

Peters i Waterman są zdania, że menedżerowie analizowanych przez nich organizacji gospodarczych zwracają uwagę na produktywny i odróżniający charakter kultury organizacyjnej. Obydwaj naukowcy badając około kilkudziesięciu korporacji stwierdzili, iż każda z nich dysponowała swoją własną specyficzną kulturą i nie miała obaw dotyczących możliwości kopiowania jej przez inne organizacje gospodarcze na świecie. Pomimo tego w kulturach tych można było odnaleźć pewne ważne podobieństwa. Najważniejsze to, że stworzono je wokół najbardziej istotnych norm, wartości, reguł postępowania, mających zasadnicze znaczenie dla sukcesu organizacji, bez zwracania uwagi na technologię produkcji i charakterystykę rynku.

Jeżeli w organizacji następuje zmiana, sprawiająca większe zróżnicowanie, wzbogacenie czy wzrost - to taki proces możemy określić pojęciem rozwoju. Jeżeli rozwój realizuje pewne zamierzone wartości, to zbliża organizację do określonego wzorca, ideału. Rozwój przedsiębiorstwa jest dynamicznym procesem wewnętrznych przemian, przewartościowań oraz reakcji na wydarzenia mające miejsce w otoczeniu organizacji gospodarczej. Wszystkie te działania sprawiają wzrost stopnia złożoności struktury jaką jest organizacja gospodarcza. Istotne jest, że w tym procesie zachowana zostaje spójność i integralność wewnętrzna w relacji do otoczenia. Rozwój organizacji możemy pojmować jako przyswojenie sobie przez pracowników odmiennych, pożądanych zachowań, które są reakcją na stan rynku wraz z operującymi na nim graczami. Zachodzące w organizacji transformacje są trwałe jedynie wtedy, gdy w ich następstwie konstruuje się nowy sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, opozycyjny w stosunku do poprzedniego modelu zachowań. Nowy model zachowań to w rzeczywistości nowy wzorzec kulturowy. W praktyce rozwój następuje wówczas, gdy ukonstytuuje się nowa kultura organizacyjna. Transformowanie kultury organizacyjnej konstruujące nowy horyzont odniesienia jest istotą organizacyjnego uczenia się. Efektywność organizacyjnego uczenia się zasadzona jest na prawidłowym procesie odnajdywania nieprawidłowości kultury organizacyjnej - nieprawdziwych założeń, nieefektywnych sposobów postępowania, niespójnych wartości i na modyfikowaniu ich. Można zaobserwować w tym miejscu dwa procesy: pierwszy, wiążący znalezione nieprawidłowości ze zmianami założeń lub strategii, drugi jest tzw. innowacyjnym uczeniem się, formułowaniem nowych priorytetów przyporządkowanych nowym założeniom, co bliskie jest podważaniu podstawowych wartości i celów organizacji gospodarczej.

Proces rozwoju przedsiębiorstwa polega na dochodzeniu do zamierzonego modelu organizacji, uznanego za najlepszy dla niej w danym momencie. Rozwijanie organizacji gospodarczej koreluje z doborem modelu firmy i odpowiadającego mu sposobu projektowania. Centralnym zagadnieniem dla sprawnego rozwoju firmy jest gotowość do podważania podstawowych założeń i wartości.

Istotnym pytaniem, które zadają sobie zarówno teoretycy jak i praktycy zarządzania organizacjami gospodarczymi jest, co zrobić, aby rozwój firmy nie był realizowany dopiero w fazie zapaści. Odpowiedzią może być rozwój jako strategia, w której kultura organizacji staje się narzędziem jej skutecznej realizacji. Interesująco definiuje w kontekście kulturotwórczym organizowanie Bratnicki, interpretując je jako proces nadawania znaczenia niejasnym sytuacjom.

Nowoczesne kierowanie firmą przejawia się w tym, iż wyraźnie widać w nim zastąpienie stabilności, poczucia bezpieczeństwa twórczym niepokojem, ryzykiem, wspólnotowym formułowaniem nowych wartości i innowacyjnych rozwiązań. Centralnym zagadnieniem jest zagwarantowanie właściwych warunków, zaplecza do przeprowadzenia zmiany kultury organizacyjnej firmy. Konieczny jest schemat sterowania rozwojem, w którym zakłada się miejsce dla działań pracowników jako podmiotów radzących sobie z rzeczywistością, rozwijających się równolegle z rozwojem samej organizacji jako struktury. Rozwój firmy powinien być także szansą na rozwój pracowników, ich samorealizacją poprzez realizację celów organizacji. Widać więc wyraźnie niezbędność traktowania rozwoju przedsiębiorstwa w powiązaniu z kulturą organizacyjną.

Wśród sposobów reorganizacji przedsiębiorstwa ważne jest by zmiany spełniały funkcję edukacyjną pod kątem umiejętności i doświadczenia poruszania się w obszarze gospodarczej niepewności, czyli w sytuacji gdy na stan przedsiębiorstwa wpływa wiele zmiennych zależnych i niezależnych.

Według J. Kagana usuwanie niepewności z jaką mają do czynienia ludzie jest rozumieniem świata. Twierdzi on, że wartość, jaką jest dla osoby ludzkiej pojmowanie świata, jest nierozerwalnie zespolone z wartością jaką jest możliwość dokonywania wpływu na otoczenie - przeobrażania go według naszego scenariusza. Praktyczną realizację takiego scenariusza, zakończoną sukcesem - czyli stan zamierzonej zmiany dokonanej na otoczeniu, nazwał J. Kagan kompetencją, z podkreśleniem, że zdobywanie kompetencji jest tożsame z uczeniem się oddziaływania na otoczenie, zdobywanie wiedzy na temat tego, w jaki sposób można dokonywać zmian i jakie towarzyszą temu konsekwencje. Sedno zdolności organizacji do radzenia sobie ze stanem niepewności tkwi nie w braku lub dysponowaniu tą zdolnością, bowiem w zasadzie każda organizacja dysponuje nią. Sukces osiągają jednakże te organizacje, które dysponują odpowiednim natężeniem tej zdolności, w stosunku do istniejącej na rynku wielopodmiotowej sytuacji.

Zakładając, że rozwój jest przechodzeniem od niższego poziomu do wyższego, to istotne jest, co pobudza dynamikę tej progresji. J. Galbraith sądzi, że taka progresja w kierunku coraz bardziej skomplikowanych struktur organizacyjnych związana jest z umiejętnością przetwarzania coraz większej ilości złożonych informacji. Przejście kolejnych faz rozwoju przedsiębiorstwa powiązane jest ściśle ze zmianami strategicznymi organizacji i wysokiej koncentracji jego sił witalnych. Koncentracja ta uzależniona jest od otoczenia w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje i od typu kultury organizacyjnej. Główną cechą charakteryzującą strategię rozwojową jest kreowanie nowatorskiej konfiguracji organizacyjnej, wymagającej strategicznej zmiany.

Menedżerowie zarządzający organizacjami gospodarczymi często mają do czynienia z tendencją do zbyt wolnego reagowania przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu. Stosunkowo czytelnie sytuację taką interpretuje koncepcja impetu organizacyjnego. Ten impet może być pobudzający lub hamujący i odnosi się wrażenie, że może być istotną charakterystyką rozwoju organizacji. Impet jest więc dominującym czynnikiem ewolucji organizacji gospodarczej. Literatura naukowa stara się porządkować i wypunktować źródła impetu. Zwraca się uwagę na czynniki kulturowe, jak np. organizacyjne mity i ideologie jako istotne elementy nadające kierunek ewolucji firmy.

Impet mieści się wśród wielu zmiennych strategicznych i strukturalnych. Zmienność lub stabilność zmian występują wspólnie lub też następują po sobie w krótkim czasie w celu zachowania odpowiedniej konfiguracji. Mające miejsce konfiguracje powstają przez wzajemnie wspierające się elementy strategii, struktury i otoczenia. Przystosowanie się organizacji do nowych realiów wymaga odmienności kierunku rozwoju wielu zmiennych strategicznych i strukturalnych. W związku z zachodzącymi relacjami pomiędzy zmiennymi mamy do czynienia z faktem stałego wywoływania przeobrażeń za pomocą jednych zmiennych działających na inne.