gallery/okładka1 do nr 3

     Kaizen wywodzi się z dużych japońskich fabryk, jest ściśle związany z kulturą pracy i życia, dlatego trudno precyzyjnie określić początki kaizen. Pionierem i liderem jest Masaaki Imai, który w 1950 roku w wieku 26 lat wyjechał wraz z grupą biznesmenów do USA, aby obserwować dobre praktyki poprawy wydajności w dużych przedsiębiorstwach. Po ponad dekadzie wrócił do Japonii i zaczął doradzać w tym zakresie wielu firmom. Po latach sytuacja się odwróciła i to do Japonii były organizowane wycieczki z USA, by poznać sekrety sukcesu japońskiej wydajności. Połączenie amerykańskich inspiracji wraz z japońską kulturą zaowocowało długotrwałą przewagą konkurencyjną wielu przedsiębiorstw. Sens doskonalenia tkwił w znacznym i stabilnym cięciu kosztów wytworzenia wyrobów, bez kosztownych inwestycji. Ewolucja, a nie rewolucja.
     Słowo „kaizen” w języku japońskim oznacza zmianę na lepsze. W praktyce organizacyjnej oznacza doskonalenie wszystkiego, codziennie i przez wszystkich. Z książki „Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii” autorstwa Masaaki Imai, można dowiedzieć się o wielu przykładach wymiernych korzyści z praktykowania kaizen. Jednym z głównych filarów tej filozofii zarządzania jest system sugestii, będący sposobem na wzrost morale i zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Jego założenia winny być szczegółowo nakreślone, zakomunikowane i wdrożone, a celem jest zbieranie pomysłów na udoskonalenie organizacji, nie tylko wydajności.
     Jeden z przykładów dotyczy koncernu produkującego sprzęt fotograficzny. W 1983 roku pracownicy przekazali 390 tysięcy sugestii, które po wprowadzeniu i przeliczeniu dały imponujący wynik. Okazało się, że zyski z wdrożenia pomysłów pracowników były 77 razy większe od kosztów! Taki wynik nie byłby możliwy, gdyby nie przejrzysty system oceny i nagradzania pomysłów, także tych niezrealizowanych. W celu zbierania pomysłów pracowników powstał specjalny formularz, w wersji uproszczonej i zaawansowanej, na którym wpisywano szczegóły. W systemie oceny wprowadzono między innymi siedem kategorii pomysłów (od A do G), które precyzowały skalę zmiany i potencjalne korzyści z niej wynikające. Propozycje udoskonaleń były analizowane już na poziomie brygadzisty i przez niego także wdrażane, jeśli dotyczyły sugestii z kategorii E lub niższej. Pomysły z wyższych kategorii (D i wyżej), były corocznie oceniane przez komitet wydziałowy, a także dużo lepiej nagradzane. Inne studium przypadku opisuje metodologię i rezultaty wdrożenia programu kontroli jakości w centrali dużego banku. Z kilku powodów zdecydowano, aby zająć się w pierwszej kolejności problemem odbierania telefonów od klientów. Aby udoskonalić ten aspekt działalności banku, w pierwszej kolejności przeprowadzono z zespołem dyskusję na temat powodów, dla których klienci musieli dłużej czekać na połączenie. W wyniku tej burzy mózgów powstał diagram przyczynowo- skutkowy, zwany także diagramem Ishikawy. Następnie przeprowadzono sondaż wraz z analizą problematycznych sytuacji. Po kilkunastu dniach obserwacji można było stwierdzić, że najczęstszym powodem nieodebrania telefonu był tylko jeden dostępny operator (drugi znajdował się poza biurem). Celem doskonalenia stało się zredukowanie liczby oczekujących rozmówców do zera. Kolejnym krokiem było wyznaczenie działań zapobiegającym sytuacjom, w których dostępny był tylko jeden operator. Po wprowadzeniu akcji zweryfikowano rezultaty zmian. Okazało się, że po wprowadzeniu programu liczba oczekujących rozmówców telefonicznych zmniejszyła się ponad jedenastokrotnie.
     Kaizen może mieć szczególne znaczenie w obecnych polskich realiach życia gospodarczego. Jest tak z co najmniej trzech powodów. To skuteczny sposób na długotrwałą poprawę wydajności, a także na praktyczne wdrożenie ciągłego doskonalenia w firmie. Może to być istotne także podczas wszelkich audytów. Kaizen to także odpowiedź na zmieniający się rynek pracy: to pozycja pracownika stale się wzmacnia a pracodawcy muszą się bardziej starać o pozyskanie lub utrzymanie wykwalifikowanego pracownika.
     5S to kolejny z filarów kaizen, a także narzędzie o dużych możliwościach zmierzenia efektywności jego wdrożenia. To metoda, dzięki której przedsiębiorstwo zyskuje wydajne i ergonomiczne miejsca pracy, a także ład i porządek przez cały czas. Składa się z pięciu kroków, wykonywanych na wyznaczonym obszarze w określonej kolejności: sortowani, systematyki, sprzątania, standaryzacji i samodyscypliny. Pierwsze trzy kroki są dużo łatwiejsze niż pozostałe dwa. Osiągnięcie ostatniego etapu jest szczytem wydajności i możliwości organizacyjnych, dojście do niego może zająć wiele miesięcy a nawet i lat. Jest to jednak możliwe, czego przykładem są tysiące firm na całym świecie, dla których 5S stał się jedną z podstaw przewagi konkurencyjnej.
     Obecnie, kaizen staje się także podstawą skutecznego doskonalenia i zarządzania, szczególnie zmianą. Kiedy ludzie związani z problemem stają się częścią jego rozwiązania, wprowadzane udoskonalenia są trwalsze i lepiej dopasowane do realiów. Nikt inny nie ma lepszej wiedzy na temat danego problemu, niż ludzie na codzień pracujący na produkcji, w kaizenie zwanym gemba. Zwyczajnie mało kto jest zadowolony, kiedy ktoś każe mu coś zrobić inaczej niż dotychczas było to wykonywane. Lepiej jest być zachęcanym do zmiany, wysłuchanym, zauważonym jako partner do rozmowy. Przy rozwiązywaniu problemów warto skupić się na znalezieniu i redukcji przyczyn, niż na usunięciu jedynie skutków. Taka metoda prowadzi do zwiększenia zakresu podejmowanych zmian w kierunku zapewnienia jakości, przez co znacząco pomaga zmniejszyć koszty złej jakości. Organizacja uczy się zapobiegać kosztownym “pożarom”, zamiast ciągle ponosić koszty ich gaszenia.
     Oczekiwania pracowników wobec firmy i pracodawcy znacznie się zmieniły w ciągu ostatniej dekady. Na pytanie o to, co wpływa na satysfakcję zawodową w ogólnopolskich badaniach coraz częściej padają odpowiedzi związane z potrzebą poczucia wpływu na współtworzenie firmy i poczuciem sensu wykonywanej pracy. Każda zmiana generuje stres i naturalną niechęć związaną z końcem trwania obecnego bezpiecznego stanu rzeczy. To inaczej zejście z dobrze znanej sobie ścieżki na rzecz wizji innej, lepszej drogi dojścia do celu. Patrząc w ten sposób lepiej jest być współtwórcą nowych pomysłów, niż dostać jedynie odgórny nakaz zmiany dotychczasowych zwyczajów. W takim przypadku trudno także później narzekać na zmiany lub się im przeciwstawiać, skoro od początku było się ich częścią. Dzięki otwartemu dialogowi z pracownikami ze wszystkich szczebli budujemy relacje oparte na partnerstwie, bez sztucznych podziałów. To długotrwały proces, narażony także na ryzyko niepowodzenia. Jak w każdej społeczności, mogą się zdarzyć jednostki, stawiające własne cele ponad dobro ogółu. Warto jednak się nie zniechęcać drobnymi potknięciami i zacząć zmieniać świat organizacji na lepsze.

autor tekstu: Katarzyna Kaczmarska – inżynier jakości
kaizenGO.pl

KAIZENKK A I Z E N

K A I Z E N

 

FILOZOFIA JAKOŚCI

 

Autor: Katarzyna Kaczmarska

 

Kaizen jest filozofią ciągłego doskonalenia organizacji. Przez wszystkich, wszystkiego, nieustannie. Trudno wyznaczyć punkt w czasie, w którym można zadowolić się uzyskanym efektem. Zawsze można coś poprawić.

14.07.2017